新世界北京项目管理中心项目建议书—新华信20040325.pptVIP免费

新世界北京项目管理中心管理提升与人力资源咨询项目建议书2004年3月第2页2004年03月保密文件、版权所有管理提升与人力资源咨询项目建议书新世界北京项目管理中心1、本项目建议书为新华信与项目管理中心的机密文件，未经对方书面同意，任何一方不得向第三方透露双方洽谈的情况以及签署的任何文件，包括合同、协议、备忘录、订单、项目建议书等所包含的一切信息；2、新华信拥有该项目建议书的全部版权和知识产权，受法律保护。未经新华信书面许可或授权，任何单位及个人不得以任何方式或理由对该产品的任何部分进行使用、复制、修改、抄录、传播或与其它产品捆绑使用销售；3、对任何侵犯版权和泄密的行为，以及由此对新华信造成的经济损失，新华信公司保留追究其法律责任的权力。客户阅读该项目建议书即表明遵守该保密和版权约定；4、对本项目建设书如有任何疑问，请与新华信联系，联系人：李木子：010-64606868-308;13911257150;limuzi@sinotrust.com.cn樊晓熙：010-64606868-125;13910162297;fanxiaoxi@sinotrust.com.cn保密和版权声明第3页2004年03月保密文件、版权所有管理提升与人力资源咨询项目建议书新世界北京项目管理中心重要说明该项目建议书基于我们对项目管理中心需求提出的初步设想。这些初步设想是在对项目管理中心极其有限的了解基础上提出的，远不是新华信的最终结论。我们认为，要提出既有前瞻性，又切合项目管理中心实际的管理咨询方案，需要：（1）深入广泛的内部访谈；（2）具体情况的详细分析；（3）客户、顾问间的充分沟通；（4）基于事实的数据分析；（5）过去经验的充分参照；（6）管理工具的创造性运用；（7）切实可行的评价建议。但这些初步判断和设想只是我们项目开始时的分析起点，在进行上述工作的过程中，我们会不断检验、修正甚至推翻开始的判断，并最后逐渐形成切实可行的适合项目管理中心的咨询方案。第4页2004年03月保密文件、版权所有管理提升与人力资源咨询项目建议书新世界北京项目管理中心一．项目目标二．项目范围三．项目工作步骤与时间安排四．项目的运作方式与工作成果五．新华信相关咨询案例举例目录第5页2004年03月保密文件、版权所有管理提升与人力资源咨询项目建议书新世界北京项目管理中心新世界北京项目管理中心作为北京的房地产管理机构，下属4家房地产开发公司、2家物业公司、2家餐饮公司崇文区政府所属企业香港新世界原电子部所属企业房地产公司1房地产公司2房地产公司3房地产公司4第6页2004年03月保密文件、版权所有管理提升与人力资源咨询项目建议书新世界北京项目管理中心这四家房地产公司的管理机构上收，成立北京项目管理中心，实际成为的总部管理机关房地产公司1房地产公司2房地产公司3房地产公司4北京项目管理中心•只具有形式上的法人主体•没有常设职能机构•项目实际运作功能•四家房地产公司统一运作•主要形式监督职能•统一的人力资源管理平台第7页2004年03月保密文件、版权所有管理提升与人力资源咨询项目建议书新世界北京项目管理中心这种运作方式，造成了实际效果上的“两层皮”，降低了工作效率，加大了运营成本各房地产项目(公司)项目管理中心•实际运作项目，不愿意上面的项目管理中心进行监管•资产状况不向上反映，经营状况不清•处在监管的脚色，但是不负有真正的责任•与各个项目之间责权利划分不清•无法有效统计和充分利用全部组员•办事效率低•浪费严重•资产状况不清第8页2004年03月保密文件、版权所有管理提升与人力资源咨询项目建议书新世界北京项目管理中心在这种管理模式下，无法采用有效的考核与薪酬激励措施，也不利于调动员工的积极性员工身份项目考核工作分配国有企业身份与从社会上招聘的员工并存有的员工的工作是针对某一单一项目，有的员工的工作室针对若干个项目，没有明确的岗位职责和工作表述各个项目的特点和完成周期不一样，没有明确的责任目标，难以起到激励的作用第9页2004年03月保密文件、版权所有管理提升与人力资源咨询项目建议书新世界北京项目管理中心也必然造成企业文化不一致，没有企业统一的价值观和行动纲领文化差异地域差异员工差异中国和香港企业在企业文化上的差异如...