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一、原则使用者简单原则、充分考虑基层的制作能力,所以流程的展开非常重要二、内部制度1、董事会在每年的1月20日(本次董事会之前要做好调整,暂定1月15日调整结束)和7月20日召开。2、财务总结双重汇报——总裁、董事会3、组织机构、薪酬结构要根据吴尔民的结果设定4、固定资产的管理部门:产供部、行政部、科研部。5、采购单只有三种:领料单、入库单、发货单6、工资预算可以交给人力资源部,并赋予工资知情权。7、发货单必须通过财务部8、分销商之间的货物调整,财务部只做备案,不做业务处理9、北京人力资源部只负责北京,北京产供部和生产几乎不挂钩,所以记入管理费用。10、种子存货一般时正常计划量的120%三、需要改进的地方1、预算监控流程图,监控是最重要的环节,在几乎所有图中没有反映监控。解决方法——图表只是框架,有关控制流程可以书面的方式来强调。2、固定资产管理流程要作好一点,因为以后规模会扩大。3、成本核算时,种子生产成本和“清本”生产成本分开做4、退货——品管部的程序要严格控制5、“财务部应对本部预算的正确实施负责,并对执行情况进行跟踪分析,按季向财务总监、公司总裁汇报本部预算执行情况。”——建立流程图6、职能部门管理费用的细化预算的目的:帮助预测业绩,帮助有计划地筹措资金四、总体要求1、原来基础上完善预算制度2、解决流程问题以保证报表及时送达3、每个品种的成本结算和赢利状况。(只能做到毛利)4、针对企业制定比较规范的成本核算流程图。5、实效性帐面结转,要做到每个月的成本结转。(建议采用倒退法)由于出籽率的稳定性,可以保证帐面成本的稳定性,但该方法一定要写到制度里面。6、产品调拨流程。客户之间的货物调整不通过公司环节,直接在需求双方之间进行。在流程中需要体现这一点。公司的任务只是信息提供和帐面调整。

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