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苏州供电公司业务流程优化设计项目会议纪要日期：2003年9月22日14:00-15:30地点：苏州供电公司总部1号楼409会客室与会者：苏州供电公司财产产权管理部陶栋梁主任、陈伟埃森哲TianWenqing,JoyWang，RingWu记录人：RingWu主题：财务部访谈会议内容1.定位：a.资金：集约化经营、专业化管理，资金由省公司直接管理，电费收入全额上交省公司，通过网上银行定期划过去；成本下拨，每天下拨上划；一个星期做一次资金计划；b.报表管理：省公司的一套财务会计报表，5个县公司＋1个吴城供电公司＋苏州供电公司共7个报表汇编单位c.帐务：与省公司内部往来，电费和下拨经费，省公司直接拨给县公司，县公司报资金计划到苏州，苏州统一报上去；县公司由苏州汇总，统一汇报给省公司d.系统：去年推广FMIS系统，核心部分是预算控制；相关业务控制分散在各责任中心和部门，各部门在网上提业务申请；固定资产系统很不完善，统计固定资产卡片；系统是孤岛，没有和其他系统集成；各系统的数据要打出来，重新输入，效率低，容易产生差错；2.财务部14个人，工程核算4个人CONFIDENTIALANDPROPRIETARYTOACCENTUREPAGE1of53.与下属财务职能部门的关系：a.业务指导关系：双重管理，一般财务人员是，财务负责人员的任免由苏州财务部门确认，并经省公司确认；预算指标层层下达，下属公司执行情况由苏州考核；b.对下属公司的考核指标：考核售电量、电费收入、固定成本、单位供电成本、内部利润、应收帐款余额、固定资产回报率；c.本部：检修、配电、营销等部门，考核其固定成本d.下属公司综合计划：财务、其他部门也有考核指标，共同对下属公司进行考核；上级部门同样对苏州进行考核e.党风廉政建设、安全生产、资产经营4.预算：上通下达a.资本性预算：“最头疼”，管理界面不清晰；省－市－县的权限不清晰，资本编制混乱，很多部门口子都在编报，没有牵头部门；苏州编的资本性预算和实际执行差异大。省定技改项目，导致苏州报的预算多而全，没有区分可行性、经济性；自定技改项目，有一定机动权，“零花钱”b.大修费用和维修维护费用：大修形势上核，但是省公司不可能将大修项目逐一核算；所以只看一个总数；原因是国有企业大锅饭；单位供电成本4.557，机构职能部门的权力分配问题：条线管理力度比较大；前年开始更加集权，基层单位积极性下降；c.预算有调整，年初不可能预测准确，用电高峰期间线负荷在80万左右；地方经济形势发展；根据收入调整成本；省里年初根据电量给成本，超过电量可以补充；1年最多调1次；d.自己的预算控制严格，年初框定预算项目，年中没有大的调整；5.业扩：用户业扩，配电部门进行管理，营销部门负责收钱、监督a.自己走，不上交CONFIDENTIALANDPROPRIETARYTOACCENTUREPAGE2of5b.钱交给苏州供电公司，用户确定施工单位委托书，先给钱或者定额审计，多推多退少补；用户委托审计，根据工作量进行增减变化c.客户会找电力公司以外的施工单位；工程结束后由电力设备进行验收；d.资产：界定不清晰，专变专线不接收，捐赠也不要，公变公线都接收过来；电力体制6.核算：a.财务和营销的接口：应收由营销部门计算，实收收入由营销的收费中心；财务部负责电费帐户管理；财务负责销售收入的确认后进行帐务管理；应收的帐龄分析在营销部门，目前通过营销系统；财务系统和营销系统没有接口，导致很多数据无法交换；财务的应收数和营销的应收数由差异，确认电一致，银行入帐单由营销部门拿，销帐，销帐入帐单给财务，差异原因时间差、应收帐款考核指标不科学，电费回收率要求100％，对财务应收帐款余额2亿（12月25日抄过来的款不可能马上收回），进行帐务处理；b.客户细分，资信等级评估刚开始，管理上还是一个盲点；财务没有明细信息，如果营销和财务系统建立接口就可以获得明细信息；跟企业机制、管理模式有关，企业还没走向市场；7.项目：a.核算的类别：核算的比省、县全，包括生产成本、大修理、资本性项目（大中基建、业扩，50万、35万、10千伏），业扩的具体核算（本部只有一个财务，营销部有财务科）b.收益性当年做完，资本性项目根据结算进行c.竣工决算：华东电力部门的管理办法，项目太多，来不...