华翔项目周记－第3周.docVIP免费

华翔项目组咨询周记-第三周项目资料项目名称辽宁华翔集团集团管理与子公司绩效管理项目管理诊断报告项目时间2004年12月1日至2005年1月13日项目人员吴学飞、缪钺、周鹏程主笔人周鹏程本周主题管理诊断和培训记录时间2004年12月13日-12月19日（第3周）日记内容项目内容12月13日（一），客户采纳了我方对于华翔集团的人事建议，同时问卷调查统计总表也于周末完成，从本周开始，工作任务转向调查问卷分析报告和诊断报告。项目组拟定在本周三完成这两份报告初稿，同客户方进行讨论，并于本周日向客户进行诊断报告和培训。问卷分析主要还是以集团为主，同时突出大连思创自身的一些问题。项目组确立了管理诊断报告的框架。学飞与董事长曲总进行了交流，进一步明确了曲总对华翔集团发展的战略思路。12月14日（二），工作正常进行，项目组一整天都在圆桌会议室写报告。我们确立了管理诊断报告的六个角度：（一）集团战略与决策体系；（二）管理模式与组织结构；（三）财务管理与内部审计；（四）运营管理；（五）人力资源管理；（六）企业文化。其中（二）、（三）、（五）是本项目的工作重点，（一）、（四）是在管理诊断中不可或缺的，企业文化主要是依曲总的意见所加，曲总认为，企业的问题主要在于大连思创的执行力不足，高层的品牌战略、资本战略和华翔文化无法得到贯彻，希望我们加强这一方面的内容。12月15日（三），项目组完成问卷分析报告和诊断报告初稿，学飞和缪钺与黄总、曲总分别讨论了文稿，黄总没有提出太多意见，曲总认为思创问卷的可信度不高，希望我们把从思创问卷中得来的一些结论再斟酌一下，同时他提出要加强对企业员工执行力理念和集团战略的灌输。根据曲总的意见并考虑到本次项目的重点主要是解决中高层领导班子的问题，项目组在认真讨论后，在管理诊断报告中增加了执行力和品牌战略方面的内容，并添加了部分统计数据。12月16日（四），为使执行理念得到更好传达，学飞与曲总进行了二次沟通，新报告基本得到曲总认同，我们也把关注点从指出缺点转到了如何建设的问题上来。经双方商议，项目组和客户决定把这次管理诊断的汇报定在周日上午，届时晓熙也将出席此次汇报并对思创员工进行培训。12月17日（五），项目组安排了下一阶段的工作任务，其中学飞负责集团组织架构设计和母子公司责权划分，缪钺负责绩效考核，鹏程负责薪酬计划，尽量把工作往前赶，争取能在元旦前出初稿，剩余时间主要用于和客户进行沟通。12月18日（六），项目组再次审查了报告的所有稿件。客户方面开了本年度经营和下一年度工作计划会议。晓熙晚上到达大连，项目组和晓熙就管理诊断沟通了意见，希望明天在企业员工高流失率、董事长职责、企业无利润、执行力、领导班子团结等几个问题上作出清晰说明和解答。12月19日（日），上午，项目组对华翔集团的诊断汇报和管理培训正式开始。学飞结合问卷调查做了华翔集团管理诊断报告，对华翔目前存在的主要问题进行了阐释，此后晓熙做了集团管理和执行力的报告。报告中提出了“华翔集团现处于集团化初级阶段”、“监督没有越权，管理有越权”，“执行是董事长首要工作”，“品牌战略第一阶段可以渠道、市场，而不是以利润为目标”，以及“建班子、定战略和带队伍”的高管工作等理念，回答了“华翔是不是一个集团？”、“高管应不应该插手具体事务？”、“员工高流失率为何是企业一大损失？”、“如何看待集团无利润品牌战略？”等问题，并将曲总经常插手具体事务的行为分成了两个部分，一个是监督审核，一个是行使具体事务。大大缓解了集团上下之间的一个大矛盾，而我们下一步的一项主要工作就是为董事长划清这两者界限。培训后，学飞又对工作分析和岗位说明书及部门职责说明书的填写进行了培训，项目组同时下发了岗位培训的资料，拟对集团各个岗位作一更为细化的分工。下午根据曲总要求，晓熙另做了“绩效考核办法”的培训，重点讲解了KPI考核和平衡计分卡的应用，反响很好。培训结束后，项目组组织客户开始填写岗位说明书和部门职责说明书，同时晓熙和学飞就集团高层领导班子及集团组织架构等问题和曲总进行了沟通并提出了新华信的建议供曲总参考。工作方...