0524江苏江动访谈记录－齐书记.docVIP免费

江苏江动访谈记录编号：01姓名齐书记部门岗位公司全称地址联系电话传真E-mail邮编1工作经历1.153岁，70年参加工作，74年去西南大学学习机械制造专业，78年回厂，82年机修车间副主任，84年副厂长，主管生产，85党委副书记，91年被调往汽车厂当厂长，94年回厂，党委副书记，96年任党委书记（兼任副总经理），97年兼任江淮动力有限公司总经理，集团党委书记。上市后负责资本运营。2收购情况：根据证监会要求，把国有股退出，并进一步深化改革。上市后，内部运作没有发生根本性变化，政府希望企业深化改革。在国有股不能减持的条件下，进行分离服务公司工作。政府希望领导班子对企业进行整体接管，但管理层收购难度比较大，只有利用外部资金来进入，所以提出由东银来收购。通过国泰君安与东银认识，并借给东银3千万，当时是二板上市的发热期，投资重庆迪马的20％，1200万股。由于二板迟迟不能上市，所以建议进行主板上市。1：5买重庆迪马，计划上市后1：7卖出。所以提出让东银集团收购江动，所以2000年5月份与政府谈判，并取得成功。通过一系列工作确定收购价16500万。最终收购价16500，由于职工安置14400万（分期付款），6000万非经营资产，江苏飞驰16000万，政府得到5个多亿。收购过程2002－11－17日完成，先付8000万，可以实施有效的管理控制，并派出郑总、胡总和刘总，并变更了营业执照。董事会：罗总、罗总妹妹、朱总、齐书记和郑总3收购后董事会近期的工作3.1郑总负责财务与政府管理。3.2胡总负责物资采购。郑总和胡总没有职务3.3刘总是集团公司的财务总监3.4东银进驻人员的一些不当工作方式，对江动造成了一些误解和一些负面的影响。个人看法，他们是一种征服者的姿态出现，对江动的生产经营工作过问、参与太深、太细。3.5与东银的约定和收购成功的条件。3.5.1政策是否允许3.5.2收购价格是否合理3.5.3与江动领导层的磨合3.5.4职工队伍是否稳定3.5.5企业的发展规划3.5.6例：江动不能再进一个人，国有职工要下岗，必然给生产带来一定问题，内部退养，正常离职，测算：753要求内部退养和解除劳动关系，这肯定会对企业造成了影响。为了保障企业生产，在技校中招一批实习生，对工人产生一定稳定作用。但胡总不同意。后来朱总没有决策。这证明这种做法是对的，这120人技校生确实起到了应有的作用。3.5.7前期进入者，作为调查研究是可以的，不适合发号指令。否则会与现有的领导层造成了矛盾，直接与下面的人交代事情。郑总过多的指责企业的管理不足，对员工造成了伤害。应该循序渐进地来调整人员、生产的管理。郑总批评高层人员，不太尊重江动高层。造成了与江动高层的隔阂。包括中层人员也有这些想法，造成了过去的领导班子不在存在的错觉。可以不聘用过去的领导层，如果聘用必须信任和尊重。可以通过考核指标，来对领导层进行评价。思想和管理方法的转变需要过渡。国有企业的问题，过去的领导对自己的问题很清楚，只是不敢下手。进入者批评多，提供方法少。4江动集团的发展状况14.12002年企业开始亏损，2001年在内部作了些改革，实施了内部民营化。各生产经营单位通过交风险金的方式，进行民营化，所以能维持下来。常柴没做，出现了巨额亏损。4.2上市公司调整到亏损，便于做掉坏账，开始计划2002年达到4%,2003达到8％，但做不到。2002年故意做成大亏损，目的是处理坏账，1年以上计提5％，2年以上计提30％，3年以上计提100％，处理掉1个多亿坏账。当时是13个亿。现在净资产11个亿。4.3民营企业是利用了社会资源，国有企业扶持了大批的民营企业。由于民营企业历史负担小（没有向国有企业保险、工资和社会职能负担），机制灵活，管理方法得当，很快反过来对国有企业形成了很大的威胁。民营企业只上生产线，充分仿制和利用国有企业的研发成果。不含材料费用、工人工资和销售费用的管理费用江动为240元/台，而民营企业只有60元/台。4.4江动集团能够成功维持的原因4.4.1不断地开发新产品4.4.2好的售后服务4.4.3集中保护自己的知识产权、品牌优势4.5转制后提出来产量、销售利润、安全等7个指标5企业上市后决策机制的状况5.1企业上市后决策方式并没有发生变化，集团的经营决策层，在股份公司...