项目进展备忘录4.docVIP免费

新疆国际置地全面管理提升咨询项目项目进展备忘录（12月25日-1月11日）一、概要：本阶段是项目第二阶段的第一个分阶段，本阶段的工作主要集中在以下三个方面：1.项目组完成了国际置地公司组织结构设置的初步方案，通过与通宝集团和国际置地公司高层的反复沟通，首先，基本上确定了董事长和总经理位置互换，公司设立工程总监和财务总监两个副职，实现管理层三个高管的管理体系；其次，按照实现专业化管理、强调项目管理的设计思路，将原有的总工办、工程部和开发部的职能重新组合，成立策划部和项目管理部两大职能部门，由工程总监直接领导；第三，为进一步加强项目预算管理，实现对项目成本的过程控制，实施财务总监负责制，由财务总监直接管理公司财务部和预算部。2.项目组完成了国际置地公司新组织架构下，各部门和相关岗位职责的初稿，涉及13个部门，76个岗位。在部门和岗位职责的编制过程中，项目组重点关注三个方面：一是在项目管理的各个阶段和各个环节中，各部门和主要岗位所要担负起的职责；二是各部门和岗位对这些职责所应承担的相关权力和责任划分；三是在部门和岗位设置时，对人员状况的考虑，项目组的原则是“承认现实，但不迁就现实”，也就是说，项目组在尽最大努力为部门和岗位合理地设置职能和划分责权，但决不能“因人设职”。3.项目组正在着手为国际置地公司建立完整的发展战略规划。从愿景和使命入手，为企业树立长久发展的坚定信心和决心。在公司战略层面，项目组注意和通宝集团的整体战略发展相协调，使国际置地的战略成为整个通宝集团战略有益的补充。在市场竞争战略层面，作为考虑重点，项目组将结合乌鲁木齐房地产市场的实际情况和国际置地核心竞争力培养方向，为公司制定合理的市场竞争战略规划、战略实施步骤和具体的实施措施。4.项目组正在着手为国际置地制定和通宝集团的管控体系，工作的重点一是考虑管控模式，二是明确各种责权的划分，三是通宝集团对国际置地一些重大问题的处理办法，包括相关的制度和流程设置。二、总体感受1.在第一阶段诊断报告后，国际置地高层对报告反应不一。项目组通过与部分高管人员的及时沟通，使大多数高管人员对项目组工作目的有了更清楚的认识。近一段时期，国际置地公司部分高管人员对项目组工作配合明显加强，例如张伟、乔新霞、关飚、胡爱刚、殷小平等人。2.国际置地组织结构调整关键问题之一是人员配置情况。项目组在与部分高管充分交流后，认为对于部分部门甚至是高管人员，要及早做出调整准备，重要部门例如预算部、办公室等要优先考虑；对一些关键岗位尤其是高管人员的任命，例如工程总监职位，一定要本着“宁缺勿滥”的原则，“等一等、看一看”的办法是可取的。3.新华信项目组在来到国际置地开展项目期间，得到了通宝集团张杰夫董事长、王德全副总经理的充分信任和关心，工作进展得比较顺利。项2025-4-29新疆国际置地全面管理提升咨询项目目组全体同仁对二位领导表示最衷心的敬意和谢意。三、本周工作成果1.完成国际置地组织构架设计2.完成国际置地部门和岗位职责初稿3.完成国际置地战略规划框架4.完成国际置地和通宝集团管控模式框架5.本备忘录四、下一步工作计划1.下周主要工作计划：继续完善战略规划方案，组织机构调整方案，管控模式调整方案，部门和岗位职责调整方案，预算和财务管理综合提升方案。2.1月19-20日返京，1月29日返回。新华信项目组2004年1月12日2025-4-29