重泰模式：国有企业改革新探索.docVIP免费

重泰模式：国有企业改革新探索2001-03-15董志强吴跃建在国有企业改革过程中，如何重组资本、人员等要素,盘活国有资产存量，是一项具有特殊重要意义的工作。目前，国有企业实现资产（含物力资产和人力资产）重组的主要方式有兼并、收购、破产等。但是，这些方式常常以高昂的交易费用为代价--在许多现实的并购案例中，不难找出这些例子，许多并购企业运作状况并不好，比如存在各种各样的矛盾，旧体制的因循沿袭，重组企业的文化和员工观念的冲突，人员问题难以解决，债务和社会包袱带来的沉重负担，从而，这样的改革常常具有较高的改革成本，尤其是在不具备进行这样的改革的条件下（比如员工观念认识落后、素质低下等情况）。因此，如果寻求到一种低成本、见效快的改革方式，对国企改革将具有非常积极的促进作用。有许多的企业走出了成功的道路，成为改革的范例。重庆泰山电信电缆有限责任公司（以下简称重泰）就是其中之一。重泰在改革中走出了自己的模式，并且这个模式对中国国有企业或许具有普遍的借鉴意义一、重泰的奇迹一个在成立时还寂寂无名的企业，拥有300余员工，在一年零九个月后就已经成为知名企业，产值达到4亿多元，产品畅销全国12省市--这就是重泰创造的奇迹。重泰建立于1998年12月，实际上是一个合作性质的公司。与重泰有密切联系的是重庆电线电缆（有限）公司和山东鲁能泰山公司。重庆电线电缆公司本来是一个国有企业，后来由于种种原因曾在短期内成为民营企业，后又成为国有控股企业，企业体制混乱、关系不顺、经营绩效非常的差。近年来，重庆电线电缆公司在外没有市场，在内成本居高不下，又缺乏发展资金，生产近于停滞，大量设备闲置。为了挽救这个企业，1998年重庆市电力局托管了该企业两个车间，并寻求与鲁能泰山合作，成立了重庆泰山电线电缆有限公司，对托管的两个车间进行运作。重泰成立的第一年（1999年），就创造产值两个亿。今年上半年与去年同期相比又迈上新台阶。上半年实现产值1.81亿元，比去年同期增长147%；销售收入1.46亿元（不含税），比去年同期增长200%；利润643.8万元，比去年同期增长166%。公司计划今年创造产值2.679亿。重泰在经营上的成功也带来了很大的社会效益，她解决了300余下岗工人再就业，盘活闲置的近2亿元国有资产存量，并且以每年600万元的托管费稳定了重庆电线电缆厂的2000名职工。现在，重泰立足重庆，已经走向全国12个省，在陕西等省还处于绝对优势地位，占据了70%以上的市场份额，其销售量在西南同业中排名第一。在短短一年多的时间里，重泰走过了由不被认识到被认识、不被了解到被了解、不被接受到点名接受的道路。重泰的卓越成绩受到了各方的关注，不少专家和记者曾到重泰考察，一些海外媒体对他们进行了报道，中央电视台《经济半小时》栏目也对重泰进行了专访。无一例外地，人们都对重泰现象表示出极大的兴趣，尤其是，在考察重泰的诞生历程和改革道路之后。结合重泰改革的历史和制度特征，我们可以更深刻地认识到重泰是如何成长的。二、创意改革重泰的奇迹是改革的产物。但是重泰的改革与许多国有企业改革经历并不相同，它所进行的改革是一场非常富有创意的改革。重泰的成立其实很曲折。在重庆电线电缆公司面临大量的资产浪费时，作为企业主管部门的重庆市电力局试图盘活国有资产存量，尝试了好些改革方案，从国有企业改制成民营企业，再改制成国有控股公司，都未见有良好效果。到1998年，公司到了停产的地步，近两千名员工和大量的设备处于闲置状态，造成人力、资本的双重浪费。重庆电线电缆公司似乎走到了山穷水尽的地步，也有人开始提出破产的想法，建议先让其破产，再重新再造企业宣告破产再造企业固然是可行方法之一，但是，这个方案的实施无疑会带来巨大的改革成本。怎样寻求一条低成本的改革道路？电力局的叶局长想到了与知名企业进行合作。在合作对象上，电力局选定了鲁能泰山，因为鲁能泰山与重庆电线电缆具有优势互补的特征。鲁能泰山有优秀的品牌、市场商誉、过硬的技术、雄厚的资金实力、比较先进的管理，而这些恰恰是重庆电线电缆有限公司所缺乏的；但是后者也有自身的优势，就是有近两个亿的固定资产设备以...