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SINOTRUST新华信管理咨询长安汽车(集团)有限责任公司订单流程与长安集团组织结构的关系：订单流程主要跨越七个部门，也被分割成离散的七段注：•客户包括分公司、大经销商、小经销商和用户（含集团用户）•虚线表示公司管理是以功能为主而不是以流程为主客户委代室总经理副总经理财务部结算中心成本价格处会计处销售公司储运处计调处财务室制造部生产管理处机动计安处消防一二队三工厂发展计划部综合计划处发展规划处质量部质量管理处质量检查处配套厂生产计划处生产车间配套处技术中心产品策划处综合管理处发动机设计所汽车设计所计算机研究所检测研究所提供订单处理过程中的全过程技术支持公司办审计监察部人事教育部企业管理部后勤工作部质管处机动计安处汽车技术处发动机技术处质检处综合管理室SINOTRUST新华信管理咨询长安汽车(集团)有限责任公司订单处理的问题以库存最为突出，其次是各部门计划之间的协调，而它们都植根于管理机制经销商/分公司销售公司三工厂制造部计划部订单相关主要职责订单相关主要问题原因•五年规划•三年规划•年度计划•季度计划•三个月滚动产销计划•生产月计划•生产调整计划•日进度月计划•日进度周计划•物料需求计划•原料/配件订单•三月销售计划•三月滚动生产计划•次月生产计划•周需求计划•生产调整报告•计调处本库库存•储运处掌握中转库存总量•下订单•上报库存总量•缺乏库存控制•没有销售计划•销售预测准确度低•销售计划偏离销售预测•库存不合理•库存信息分散且不完善•月计划调整频繁（100次/年）•配件订单三天一打，且调整量大•几种计划和订单存在冲突•有时计划滞后于生产•与技术部门协调困难•月计划调整频繁•缺乏充分的市场信息•三月滚动计划实际来自销售公司•缺乏预测技能培训•缺乏相应的管理措施•销售预测方法和信息管理存在问题•安全库存计算方法和库存信息存在问题•库存与销售预测准确度缺乏联系•缺乏提高预测准确度的管理措施•生产计划调整随意性大•被动适应销售公司的调整(也造就了生产快速反应能力)•几种计划与订单的分工与管理措施不顺•被动适应销售需要•集团职能部门条块分割，跨部门协作困难•主要依据销售公司提供信息•缺乏分析工具•制定三月滚动计划意义不大SINOTRUST新华信管理咨询长安汽车(集团)有限责任公司库存控制是订单流程再造的关键，要解决好库存问题就必须把订单流程作为整体来管理（以流程为主），并以此为准调整相关部门职责实施措施统一销售预测、库存控制与生产计划调整安全系数k提高销售预测准确度只保留重点车型库存提高运输效率和能力完全按分公司和经销商订单生产调整产品战略，取消市场价值低的车型相关部门管理变革销售公司、计划部、制造部、三工厂等月计划的制定和执行以销售公司和三工厂为主，制造部协调生产相关事宜，计划部监督销售生产推进销售公司销售公司设立市场部，市场和库存信息统一管理和深度分析销售公司技术中心、销售公司、计划部、三工厂、制造部、配套等销售公司、运输公司精细化库存管理，平衡市场需求与长安资金分配的矛盾与上行类似，只是有的k=0销售公司在产品战略上发挥重要作用，使产品组合更好平衡市场需求和长安的利益储运管理精细化几乎涉及所有主要部门管理精细化，组织效率高，快速满足订货需要，基本取消本库和中转库存，节约整车库存资金，降低经营风险。在产销量很大时，意义尤其重大SINOTRUST新华信管理咨询长安汽车(集团)有限责任公司生产计划现状：制定过程繁琐，浪费大量时间（月计划的制定需要约22天时间）计划制定部门计划发展部制造部三工厂依据/销售公司计划•三月销售计划•三月滚动生产计划•次月需求计划•生产调整报告•周需求计划计划制定方法•主要根据公司的年任务指标分解，并适当参考各片区的市场情况•根据市场情况，库存状况及生产能力等•根据下周销售预测计划/依据•三月滚动生产/销售计划•月度商品计划•生产调整计划•生产日进度月计划•日进度周计划•物料需求计划•配套件订单（三联单）SINOTRUST新华信管理咨询长安汽车(集团)有限责任公司库存控制之一：精简生产计划制定的环节，明确相关部门的职责计...