hm-标杆案例-中化集团－5-24.pptVIP免费

中国铁路物资总公司战略咨询项目第一阶段工作汇报明确战略优化组织提升综合竞争力二OO四年五月此报告仅供客户内部使用。未经新华信公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。机密-标杆企业案例25/4/28第2页中国铁路物资总公司明确战略优化组织提升综合竞争力咨询项目案例目录¶日本综合商社¶美：¶欧：¶中化集团¶伊藤忠商社¶浙江物产集团25/4/28第3页中国铁路物资总公司明确战略优化组织提升综合竞争力咨询项目中化集团25/4/28第4页中国铁路物资总公司明确战略优化组织提升综合竞争力咨询项目“中国第一综合商社”－－中化集团10年改革历程成为全国首家进行综合商社的试点单位•搭建综合商社的基本框架1994年12月31日1995年1996年2000年2001年1997年2005年•初步建成贸易、金融、产业等功能健全的具有国际竞争力的综合商社中化集团中化集团•收归中国对外经济贸易信托投资公司，加强金融功能•建立以贸易为龙头，贸易、金融、产业紧密结合，具有中国特色的综合商社型跨国公司亚洲金融危机•主营贸易领域受到冲击•巨额海外债务，仅为外贸信托先后偿付的债务总额就高达20多亿元•高额应付帐款，达1.8亿美元，净利润仅为6800万美元•贸易业务延伸到粮食、服装、机械设备、五金矿产以及木材贸易•非贸易业务更涵盖金融、科技、房地产、广告展览、信息咨询等•确立“一二三”发展战略•进行十大管理系统改革25/4/28第5页中国铁路物资总公司明确战略优化组织提升综合竞争力咨询项目“石油贸易专营权”－－三分天下，中化集团昔日的垄断地位今日不再0%5%10%15%20%25%30%35%中化联油联化石油贸易专营权中化国际专有第一阶段：改革前状况第一阶段：改革前状况第二阶段：多元化扩展第二阶段：多元化扩展第三阶段：冲击调整第三阶段：冲击调整第四阶段：改型发展第四阶段：改型发展1993年，中化分别与中国石油天然气总公司、中国石油化工总公司成立了股份对半开的中国联合石油有限责任公司（简称“联油”）以及中国国际石油化工联合有限公司（简称“联化”）。这样，原来由中化一家掌控的石油贸易权变成了中化、联油和联化三家分享的盛宴，垄断地位被大大削弱了。垄断地位大大下降25/4/28第6页中国铁路物资总公司明确战略优化组织提升综合竞争力咨询项目中化集团－－过度的多元化扩展使其饱尝苦果第一阶段：改革前状况第一阶段：改革前状况第二阶段：多元化扩展第二阶段：多元化扩展第三阶段：冲击调整第三阶段：冲击调整第四阶段：改型发展第四阶段：改型发展过度多元化的扩展横向无限制的多元化－贸易触角从石油、化工÷化肥，延伸到粮食、服装、机械设备、五金矿产以及木材贸易，－非贸易业务涵盖金融、科技、房地产、广告展览、信息咨询纵向多级法人体系－所辖公司大都是独立法人，有些甚至是层级阶梯下的四级法人企业，－所有公司均有自己投资的决策权和资金的调度权多元化使中化饱尝苦果高额负债1998年，中化的逾期应收账款达到了约1.8亿美元，而当年的净利润才只有6800万美元。25/4/28第7页中国铁路物资总公司明确战略优化组织提升综合竞争力咨询项目中化集团改革－－四种关键权力的上缴财务支配权财务支配权资金集中管理通过外贸信托推行集合资金信托业务，实行资金的统一调配资产处置资产处置成立资产管理部进行应收账款的回收及不良资产的处理•出售不良资产获得现金10多亿元•彻底退出非优势行业•关、停、并、转的二级、三级机构，员工总数也下降到10500人，为1994年的一半。•追回的应收账款金额达10多亿元。取得的成绩取得的成绩投资决策投资决策清理庞杂的投资项目，核定投资项目的优劣关键岗位任免权关键岗位任免权实现纵向管理架构由繁至简第一阶段：改革前状况第一阶段：改革前状况第二阶段：过度多元化扩展第二阶段：过度多元化扩展第三阶段：冲击调整第三阶段：冲击调整第四阶段：改型发展第四阶段：改型发展25/4/28第8页中国铁路物资总公司明确战略优化组织提升综合竞争力咨询项目中化集团－－主营业务逆向改革第一阶段：改革前状况第一阶段：改革前状况第二阶段：过度多元化扩展第二阶段：过度多元化扩展第三阶段：冲击调整第三阶段：冲击调整...