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2005年2月民生银行转型项目实施顾问–讨论文档StrictlyConfidential科尔尼公司2005年版权所有。此文件为中国民生银行特别准备，任何部分未经科尔尼管理顾问公司书面同意均不得以任何形式复制或传递给第三方A.T.Kearney37/Feb2005Minsheng/wy2绝密仅供讨论在成功的选择了新核心业务系统解决方案和实施合作伙伴之后，民生银行正处在转型规划的关键阶段供讨论我们对现状的理解•目前现状:―选定了SAP的解决方案作为核心业务平台，爱森哲作为实施的合作伙伴―正在制定实施计划的细节―准备尽早开始第一阶段：差距分析•主要目标：―时间紧迫，目标系统需要在2006年1月之前完成初步实施―向公众和投资方证明，民生银行在技术基础设施升级和银行转型方面有所作为，富有成效―首次在国内顺利的利用核心业务系统实施实现银行的转型核心业务系统实施的关键成功因素•确定民生银行对新核心业务系统的特殊业务需求，依据可接受的时间表主动的对开发过程进行管理•改变/加强当前的业务流程和工作习惯，以更好的利用新的技术平台•将客户和业务资料从当前系统转移到新的IT平台，并确保与当前外挂系统完全整合•在实际实施之前对新核心业务系统进行充分的测试，确保达成业务需求，并保持系统的完整性•使民生银行为新核心业务系统做好组织和人员上的准备，确保全员支持和愿意采用新系统•减轻核心业务系统实施项目中的所有风险，确保达成转型目标和时间安排启动核心业务系统实施工作A.T.Kearney37/Feb2005Minsheng/wy3绝密仅供讨论基于上述理解，民生银行正在寻求一个紧迫的核心业务转型计划，以在2006年1月前完成系统的初始实施工作差距分析构建/配置测试与转换转型准备试点与切换推广与系统厂商签署合同05年3月05年5月05年10月06年1月05年11月主要成果•客户化需求经双方认同•签署合同•制定实施战略•需要进行的业务变革和时间进度•准备转型计划，经双方认同•完成系统配置•系统通过客户测试和验收•制定转换计划•制定培训计划•选定试点分行•试点系统运行•采用新系统和新业务流程•系统在全行上线•员工全部接收新系统培训•达成业务转型和新的工作习惯试点成功用户验收新系统*注：实施方案和时间表需要经过系统厂商审核确认初步A.T.Kearney37/Feb2005Minsheng/wy4绝密仅供讨论然而，核心业务系统的实施是极其复杂，有许多众所周知的原因可能导致失败核心业务系统实施失败的主要原因成本和时间超支系统推广问题泛滥未能达到业务目标•发现了比原先规划和预算时更多的差距•发现差距时已经太迟了•低估了数据迁移和转换所需的时间•数据没有能够正确的转移•用户验收测试不完全•与其它系统的整合不顺利•系统测试和转换没有进行充分的计划•原有系统没有得到彻底废除–新系统客户化之后变得像原有系统•业务没有得到转型–新系统配合原有的业务模式。流程没有得到优化•客户不愿意采用新系统–缺少培训以及对期望的管理主要陷阱主要原因典型结果项目没完没了，项目失去了动力，员工失去了兴趣业务用户受挫，客户体验不佳业务和IT活动相互分离，未对业务产生影响Source:?A.T.Kearney37/Feb2005Minsheng/wy5绝密仅供讨论SAP解决方案的实施本身就非常复杂和充满风险，特别对于原先没有使用过SAP软件的银行风险更大SAP实施情况的统计数据$7$6$5$4$3$2$1$0$1…而在Meta集团的调查中，则确定了各种ERP系统实施的平均净现值成本100%100%200%200%300%300%预算预期时间在科尔尼最近对100个ERP实施项目的调查中，即使将项目的成功定义为在200%的预算和时间内完成项目，但从预算/时间角度，仍然有接近50%的项目没有获得部分或完全成功…100%100%200%200%300%300%50%的ERP实施项目失败了50%获得了成功来源：科尔尼对100个ERP实施项目的调查，Meta集团问题1:实施IT解决方案问题2:使业务达到期望中的成功AchieveDesiredBusinessSuccess主要结论•初次采用ERP的用户的失败率最高•ERP解决方案通常契合银行业的需求，这是由于ERP软件最初来源于传统的制造业BaanLawsonOraclePeoplesoftSAPSSA百万美元A.T.Kearney37/Feb2005Minsheng/wy6绝密仅供讨论为确保实施的成功，民生银行必须迎接核心业务系统实施...