亿利项目工作日记－项目性质的转变.docVIP免费

亿利项目工作日记—主题：项目性质的转变项目组成员：冯哲、严晨智、牛峰、谢德建日期：2003年12月24日一、前言亿利项目是新华信历史上一个非常奇特的项目，在这个项目中，项目组经历了从外部独立顾问的角色向内部职业经理人转变的过程，与之对应的是在工作方式、工作内容等方面都随之而发生的调整。在这个过程中项目组经历了适应期、微机处理期、信任建立期等阶段。亿利项目可以说是新华信对今后咨询业发展方向的一个探寻，其成功和失败的经验对于新华信今后开展同类业务有着非常重要借鉴和指导的意义。二、项目的发展历程在2003年10月亿利项目启动时，项目内容是“战略梳理及完善公司内容激励机制”，客户对项目组的期望主要是解决其2001年改制的股权遗留问题，并形成对公司中高管的长期激励方案。随着项目组的介入，客户逐渐了解到要想使亿利从根本上解决管理和经营问题，必须在更大范围内进行改革。因此，于2003年11月，客户和新华信续签了一个咨询合同“集团公司模式和人力资源”，内容涵盖企业组织结构调整、管理模式和流程的改变，以及薪酬体系和绩效考核。2003年12月，客户又要求新华信全面介入企业的经营管理，项目收费和客户企业的经营效益挂钩。至此，项目组逐渐完成了从外部顾问向内部职业经理人的转变。三、转变的发生初期项目组在和客户做了第一次沟通后，按照惯例首先对客户进行全面诊断，以便发现管理和经营上的问题，从而为项目内容的顺利完成打下坚实的基础，并为客户提供价值。但是，在访谈过程中，随着对客户信息的更多掌握以及对客户内容资料的分析，项目组发现客户内部存在非常严重的管理问题，主要有战略定位不清晰，投资盲目性大且缺乏管理和监督；集团管理模式不匹配整个企业跨行业、跨区域的发展要求，“人治”的痕迹非常严重；组织结构混乱，职责不清且发生重叠；内部缺乏规范的管理流程，尤其是财务管理流程非常不健全，预算管理形同虚设；等等。很快项目组得出结论，如果只是完成原先合同规定的内容不能从根本上解决客户目前存在的问题，而且还会为以后方案的实施存下隐患，因此项目组决定与客户沟通来解决这个问题（以前，客户曾经聘请南洋林德咨询公司做过人力资源项目咨询，但是以失败告终）。沟通在2003年10月27的集团高管沟通会上，项目组向客户汇报了前阶段的工作成果，并提出了我们的判断；接着赵民为客户讲解了企业经营和经营企业的区别，林海峰为客户讲解了集团管理模式应如何随着企业发展而变化。最后，客户王文彪总裁表示认可我们的判断，认为集团目前的管理模式和组织结构已经不适应企业的发展，需要进行调整。11月24－25日，项目组与客户高管召开了3次汇报和沟通会。会上，项目组提出了客户战略梳理、组织结构调整、管理模式改变、股权激励初步方案等等一系列成果。但是，客户对我们的方案提出了异议，希望我们能够覆盖更多的范围和内容，而这些都是原先项目合同中没有包括的内容部分。经过沟通，项目组根据客户要求完成了基本的方案框架，但是也提出，这些内容的深化完全属于项目合同内容之外。结果，客户决定和新华信续签一个合同，以对这些合同外内容进行深化，同时客户聘请赵民担任独立董事。转变接下来，项目组普遍走出去，随时沟通客户的需求和我们的思路。在12月汇报时，客户对我们的方案基本上全部认可。同时，客户也提出了新的要求，那就是新华信介入亿利的经营，并聘请赵明为亿利集团的CEO，由于赵明不可能一直在亿利公司，所以客户希望新华信能够派出咨询顾问长期派驻亿利公司，协助亿利集团的管理人员经营企业。三、结果评价项目组在这个转变过程中有过失误，也曾经遇到过危机，但是项目组的总体表现是成功的，它使得客户和新华信续签了4个合同，并建立了双方长期互信合作的基础。总结下来，以下几点是项目组成功的基础：1.认真从客户的实际出发，没有被合同规定的范围约束，积极争取和客户沟通2.以客户存在问题的解决为出发点，提出方案和面临的问题，以及需要进一步界定的内容。所有这一切都基于严格的事实依据。3.由于客户总裁王文彪较为独断的思维习惯和工作方式，项目组不是正面改变其想法，而是通过事实，在解...