第三阶段：职能战略启动会规划方法介绍.pptVIP免费

机密此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。启动会2000年12月13日审核业务群SG&A，制定功能块战略2会议议题•业务群战略、财务审核•功能块战略–人力资源–兼并、收购–R&D3会议议题•业务群战略、财务审核•功能块战略–人力资源–兼并、收购–R&D4功能块战略-工作流程了解目标现状及差距HR兼并与收购服务主要活动主要成果R&D主要活动主要成果寻求国际公司实例提出弥补差距做法•访谈业事群负责人，了解业务群三年内需求•预测三年内市场资源变化•自我SWOT分析了解内部差距•分析历史案例总结失败，成功经验•召开现状分分及总结会，明确差距•现状分析及总结报告12月13日12月21日1月9日12月20日1月8日1月15日•了解国际公司的做法•了解国内国行的做法•国际、国内公司案例分析•召开问题解决会议，明确战略原则•根据战略原则，提出高层战略方向•战略原则和高层战略方向了解目标现状及差距寻求国际公司实例提出弥补差距做法•R&D负责、总结各业务群三年内的研发需求和安排•自我SWOT分析了解内部差距•现状分析及总结报告•了解国际公司如IBM、Dell的研发做法•了解国内公司的做法•IBM，Dell案例•研讨提出R&D战略原则•制定R&D高层战略方向•战略原则和高层战略方面5人力资源现状分析方法人力资源需求及市场资源分析•各业务群三年内人力资源数量需求•各业务群三年内人力资源素质要求•三年内人力资源市场状况分析•三年内联想内部人才准备状况分析人力发展管理SWOT•联想内部针对不同业务要求的人才管理的SWOT分析–吸引人才–保留人才–发展人才战略原则战略措施战略措施1.2.3.1.2.3.4.5.6.6了解各业务群人力资源数量要求消费IT*资料来源：领军人物经理白领蓝领企业IT手持设备IT服务信息运营部件/OEM功能块总计2001200220037了解各业务群人力资源质量要求第一层面业务第二层面业务第三层面业务领军人物消费IT企业IT手持设备IT服务信息运营OEM/部件消费IT企业IT手持设备IT服务信息运营OEM/部件经理人员要求业务维持者建立业务者高瞻远瞩者331262221222111118了解联想目前人力资源管理水平吸引人才保留人才发展人才人务维持者建立业务者高瞻远瞩者优势优势劣势劣势优势劣势9人力资源管理挑战吸引人力保留人才发展人才10三年内各业务群联盟购并的需求•家用外设ODM,如：Lexmark•家用软件合同供货关系共享品牌/共享资源/特许证共享参股合资购并•商用外设ODM,如：Lexmark•应用服务器（e.g.Intel）•存储设备（如：Storagetek）消费类IT企业IT手持设备•3G/GPRS手机（如：NEC）•ISP用户管理系统（如：AOL）•小或大的银行系统集成（如：南天）•低价的运营服务提供商信息运营IT服务/应用软件内部自建分拆/出售•垂直网络（如：Yesite）•ISP时长（如：中国电信）部件/OEM•大ICP网站（如：sina.com)11XX收购联盟案例兼并/收购目的主要伙伴及各自利益和股权收购联盟分析1.收购联盟流程及主要活动发起执行融合管理主要活动负责人2.收购联盟成效•联盟前各自销售盈利分析•联盟后总体销售盈利分析3.收购联盟中的主要问题及原因12收购联盟的挑战总结主要挑战原因实例可能的解决方案提出执行融合管理13R&D战略R&D需求及市场分析•各业务群三年内R&D的需求•联想研究院研发需求•国际上最佳R&D典范战略方向联想是否应集中在核心技术研发、产品技术研发和方案技术研发战略措施战略措施联想电脑公司级R&D战略措施R&DSWOT分析•SWOT分析•联想在三个R&D层面上的SWOT分析14工作方法主要责任•了解三年规划对R&D的全面需求•项目性质数量投资规模人数需求•分析联想在三个R&D层面的优劣势•根据国际最佳范例确定联想未来的R&D方向•制定主要的战略措施•联想•联想•麦肯锡与联想根据三年规划了解R&D需求分析联想优劣势确定联想R&D方向及战略措施12.191.1515R&D的定义核心级R&Ｄ•核心技术，核心功能块的R&D定义•未来的结果不确定的特点•固化芯片•手机RF举例产品级R&D•硬件及软件产品技术的R&D•近期的,结果较确定的•存储器方案及应用级R&D•有机的产品组合的R&D•目前的,已有目标客户的•局端为中心的方案•中小企业方案16...