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Start/980929/SH-FR(97GB)项目总结报告一九九八年十月六日建立高绩效的市场营销及销售组织体系机密此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。Start/980929/SH-FR(97GB)2本项目的范围及主要成果项目目的：设计能够支持实达集团业务和获利增长的市场营销及销售体系组织结构，以及与之相关的主要工作程序和业绩管理体系项目范围具体成果设计市场营销及销售组织结构的业绩管理体系制订市场营销和销售的主要工作程序设计最优的市场营销及销售体系组织结构•市场营销及销售体系架构•市场营销及销售体系内部协调运作的界面和程序•销售体系和市场营销之间，以及和集团总部、各地分公司、产品分公司及其他职能部门的界面及协调•关键部门的使命、关键业绩指标(KPI)、考核办法•关键岗位定义、技能及能力要求、关键业绩指标、考核办法及激励机制•产品市场营销策略的制定程序•品牌管理程序•销售和业绩目标设置及考核程序•关键客户及分销网络管理程序•销售队伍人力资源管理程序Start/980929/SH-FR(97GB)3项目阶段性安排、具体工作及成果阶段一：评价现有营销及销售体系阶段二：具体设计新的营销及销售体系3周5周时间主要工作•分析各产品线的市场细分及实达客户需求、购买行为•分析实达各产品线销售模式、客户群体•分析比照竞争对手做法和国内国际最佳业务经验•评价实达现有营销及销售体系•对实达现有营销及销售体系的评价成果•具体设计营销及销售体系内部及与集团、产品分公司、地区分公司、其他职能部门的协调界面和程序•具体设计营销及销售的主要工作程序•具体设计营销及销售部门及关键岗位人员职责、关键业绩指标、考核方法、激励机制•通过选定的试点单位(待定)，论证及测试以上各项成果的可行性•制定新机构/体系实施计划，提供必要的培训•新的营销及销售体系的构架•明确的营销和销售体系各部门之间，和集团总部、产品公司、地区分公司的协调程序及界面要求•明确的营销及销售体系内的部门及关键岗位职责定义、业绩指标、激励机制•详细的主要工作程序步骤、各部门相关人员在各步骤中职责•实施计划Start/980929/SH-FR(97GB)4项目小组阶段二主要活动及事件主要活动/事件成果•三次关键程序和业绩管理系统的高层汇报会•PC公司和上海分公司的二周试点•“采购管理”讲座•国内外IT公司综述•介绍了国内外IT公司的组织结构•讨论了若干种实达营销及销售甚至总体组织结构方案•最终确定了集团组织结构方案，明确了部门使命/职责•和实达项目小组成员一起汇报了七个关键程序•汇报及讨论了关键岗位定义、激励机制•向实达项目小组成员传授关键程序做法•和实达项目小组成员一起细化、实达化关键程序•麦肯锡专家向实达高层介绍了“采购管理”方面的先进经验•为实达提供了包括Compaq，联想，Acer，HP，IBM和Dell在内的国内外IT公司背景材料•三次组织结构方案的高层讨论会Start/980929/SH-FR(97GB)5主要结论经过第二阶段五周的工作，项目小组已确定了实达新的市场营销及销售体系的组织结构，并且制订了营销及销售的七个关键程序及业绩管理系统。但是，这些仅仅是实达走向更高层次发展的起点，实达还必须克服一系列的挑战，以确保新的组织结构及程序的高效运行。¶新的组织结构整合了现有的“各自为政”的销售体系，以利于充分发挥跨产品线的交叉销售，同时新的组织结构还建立了一个功能完整的市场营销体系，确保了实达集团从以产品为导向向以市场为导向的转变；关键程序的建立明确定义了各部门之间的职责及协调关系，为集团树立真正的、长期的竞争优势打下基础；而有效的业绩管理及激励机制将促进及鼓励新的组织结构及程序所要求的行为¶但是，新的组织结构和程序不可避免地给实达带来了成长过程中的新的挑战。这些挑战特别反映在要求跨部门的更紧密的合作，树立制度化、程序化管理的企业文化，以及人才及营销专业知识方面的匮乏¶为此，实达应首先树立推行新组织结构和程序的坚定的领导决心，真正形成一个精诚合作的高层团队，确立制度化、程序化动作的管理风格，大力招聘专业人才，加大新程序的培训及推广力度，并采取一...