用友软件会议纪要050930.docVIP免费

长虹项目访谈纪要被访谈人姓名职位访谈时间访谈人记录者会议纪要2005-9-30郭立新等全体项目组周鹏程议程安排1．立新介绍组织优化和绩效方案PPT；2．大区和分公司总经理讨论内容西南大区－陈总：大区和分公司之间交流日益增加，人际关系和共享越来越高。问题1：项目交付上，大区所接都是较难的项目。NC定位如果准确的话，可以向分公司进行能力的转移。问题2：对于部分产品（HR）的考核，应为项目交付和客户满意度指标；对于水平产品，则更多为收入或者利润指标。问题3：咨询这块，更多将成为一个整体，打破售前、销售、实施、运维之间的界限。问题4：对于战略性指标，应是20％左右的关注度，予以拆分，更多考虑样本或标杆。通过通、U8、NC等分别下指标，将越来越准确，而且以后的业务策略的准确性和完整性也会越来越强。（与行业之间应该有相互协同的作用。）政府－行业－分子公司可以重复计提收入或者利润指标。问题5：销售、实施、维护之间的拆分如何考虑？随产品走的实施收入和单纯的实施收入（老客户），我作为总经理，是对整体负责，现在对实施的考核分三大块内容（），而不是各流程之间的分比例。中南大区朱总：1。大区应定位为业务单位，而不仅仅是支持部门；2。不仅仅是大业绩制，应该是细分产品对收入业绩进行考核；3。可能销售增加NC200万指标，这样就要增加资源配置（销售在分公司，实施由大区统一管理）；4。指标重复计算，这样就可以解决大区和分公司之间的矛盾（NC、HR、资金），可能会发生任务在分公司，费用在大区的现象，但这是大区重复指标计算的前提；5。财务指标：利润、净贡献；非财务指标：关键项目的交付、（信息、NC）业务拓展、人均产出、投入产出比等；6。总经理看更多的是财务指标，而其他经理的考核指标可能更多是非财务指标。――目前大区基本考核大客户、小客户等类别，不考核分产品；7。（？？？）sales和业务都扛收入指标，总经理则扛利润指标＋一些关键指标；（客户满意度由总部进行调查，分数最差的进行职位调整）；张总：收入＋利润＋其他关键指标是没有什么可以讨论的。小何总：这些年来，我们只关注收入指标，大家看了利润，很惊讶，但没有感觉，因为与我们没有关系，我们需要考虑“成长性＋利润”模式。全成本核算做不下去，是因为用友从来没有在管理上投过什么资，我们要打败竞争对手，必须解决管理问题。高端的必须做到项目，中端到分公司利润级，低端则分指标。小何总：用友处于成长到成熟之间，无法考核。目前组织结构与考核体系、流程都不匹配。吴总：用友要想发展，必须改变我们的管理、产品和人员结构区隔。北京40多人，现15人都在半年之内。我们销售规模无限增大，利润无限降低。上市公司报表必须漂亮，利润考核并非分公司完全挣钱，有可能考核负利润，它能够为其他系列产生效益。考核规模和利润是公司考虑整体发展的事；而某个分公司考核什么则属于具体内容高总还是按照咨询公司提供的模板逐渐理清我们的思路，而不是直接切进来直接谈最后的结果哪个好哪个不好？哪些问题的回答应该由谁来负责这是有层级的，逐渐一步步澄清，让相关决策者来决策。（自己都搞不定，怎么为其他企业谈管理）参会人员我建议对分公司考核多讨论一下同时要考虑市场地位问题华东大区季学庆：上海200多人，只要有10％人无效，就造成了资源配置无效。（净利润无效）大区肯定是个业务平台部门，需要大区对各个地区进行协调。IBM也是大区、产品线，人家是如何考核的，我们应该进行参考。行业本部：在营业收入既定情况下，利润怎么来？（看属于何种业务）用友目前人员太多，管理费用增加，需要进行较大调整，我们需要有一定的权利；沿革多年的营销体系是否应该进行一些改变，要提高我们每个人的单产就必须进行聚焦。否则我们还是什么好卖就卖什么，永远提高不了能力。公司走了高精尖产品路线，自然有高投入，应该开始更多关注大众性产品。行业产品就应该搞点行业的味道，我们应该设计几个功能让几万个用户使用，而不是设计几万个功能让几个用户使用。我们弄个小灵通或者ERP通什么来做做，：）我们重点应放在中端产品，其他产品我们很难配比，必须聚焦我们的能力...