宝地集团分析.pptVIP免费

09/04/2001--PAGE1ALLPKU-宝地-内部分析宝地员工对总体体的关注点战略宝地实力不够，过快扩张很危险；应该考虑行业多元化，分散经营风险；专注于中型城市，应该适当考虑小城市和大城市；组织原来部门少，协调沟通容易，现在部门划分太细，相互推诿比较严重；暂时不宜成立太多下属公司；文化随着公司规模扩大，凝聚力下降，工作效率下降；应该力争任人唯贤；员工有时感到不受尊重；应该尽量做到制度面前人人平等；公司文化和经营理念要落到实处，防范形式主义；管理管理上随意性大；中层管理人员基本上是在最高层的推动下向前走；相当一部分中层的潜能只发挥了30%左右；员工习惯于按指令行动，还不适应按制度主动开展工作；部门之间的计划不协调。资料来源：宝地访谈与分析09/04/2001--PAGE2ALLPKU-宝地-内部分析部门结构分析：集团与下属公司关系需要明确总经理：徐国瑞总会计师曹洪金总工程师张士俊副总经理姚石顺副总经理徐长剑副总经理窦娟副总经理周建国法律顾问工程顾问财务部长李恩明财务副部长孟令艳工程管理部职员6人财务部职员7人规划设计部长吴书华规划设计部职员1人经营部副部长才作良/彭木达经营部职员5人销售部副部长杨萍萍/杨春丽销售部职员13人市场开发部副部长单飞市场开发部职员2人人事部部长刘爽人事部职员1人办公室副主任黄岚办公室职员5人企业管理部部长赵晓萍企业管理部职员3人锦州宝地开发营口宝地开发锦州宝地运输队锦州宝地塑钢窗厂锦州宝地物业宝地股份公司锦州宝地建材贸易公司锦州宝地房地产销售公司拟成立子公司09/04/2001--PAGE3ALLPKU-宝地-内部分析宝地开发实际上采取了先进的项目经理负责制，而不是职能式管理。宝地需要在规模不断扩大的情况下，合理调整实施项目经理负责制的方式巴黎豪苑世纪新城共享资源市场开发部规划设计部工程管理部工程造价部销售部经营部财务部企管部人事部办公室为销售提供支持较少总工、部长和工程师各1名材料会计1名、销售会计1名材料会计1名、销售会计1名材料员2名材料员3名部门管理人员和动迁职员副部长1名、销售员4名、销售统计1名副部长1名、销售员4名、统计员1名全员共享同上同上总会、副总、部长销售副总、信贷员造价员1名造价员2名工程造价部长工程师3名、工程副总1名工程师3名、顾问2名共享比较少项目经理总经理兼任09/04/2001--PAGE4ALLPKU-宝地-内部分析组织结构：在职能式管理与项目管理之间，有多种组合方案备选，确保效率与控制的平衡地方关系维护和新吸收集，日常财务和人事管理。说明：黑点代表集团控制的资源，红点代表开发公司控制的资源。市场开发部规划设计部工程管理部工程造价部销售部经营部财务部企管部人事部办公室集团公司职能式备注************************************************************组合方案**********************************************************************项目管理式***********************************备注*****集团始终保持对资源的控制职能式管理控制力最强效率最低项目管理效率最高控制力最弱职能管理与项目管理组合开发公司可加强市场研究功能宝地的财务管理很严格，在业务计划与财务计划结合的情况下，可以适当下放权力。核心资源应该由总部直接控制，业务骨干应该在开发公司之间适度轮换。新成立销售公司和贸易公司可以只作为核算和宣传单位，实际运作中仍然是集团的两个部门。09/04/2001--PAGE5ALLPKU-宝地-内部分析施工环节最复杂也最粗放，目前是宝地主动脉—开发流程的瓶颈；施工和采购约分别占开发成本的？%，而材料员80-90%的时间化在与施工单位协调拟开发项目研究目标收入目标成本目标利润董事会审批工程决算销售计划实施入户结算移交物业小区综合验收小区建设单位工程竣工验收购地立项与策划纲要规划设计建设工程用地许可证建设工程规划许可证施工进度和质量控制材料采购财务拨款施工组织计划与调整签订分承包合同建筑/监理质量委托开工审批标安全认证劳动保险定额测定费开工报告/防线任务单选择分承包商建筑/监理施工图设计通过设计变更是财务指标调整资金计划目标利润目标收入目标成本销售计划扩初设计扩初设计批复地质勘探新吸收剂成本效益控制售...