10、经理人员奖金计提考核办法.docVIP免费

2005年北京用友软件股份公司上海分公司奖金计提考核办法系列之十经理人员绩效考核办法一、经理人员定义经理人员指公司副总经理、销售总监、服务总监及各部门经理，经理人员需对该部门人员、费用进行管理，否则将不被视为部门经理，而是业务经理。二、经理人员任务目标分配职位姓名奖金计提比例全年任务定额全年冲刺目标定额承担部门任务情况（万元）基数备注公司77408735大区销售总监梁永忠另计24003200只对本公司与大区NC项目负责大区服务总监王海升0.541061067%对大区本部实施负责大区渠道总监葛纯毅0.52100230067%对华东大区渠道负责大区人力资源经理熊奕琳0.47740837570%与全公司业绩挂钩上海销售总经理袁朝辉另计36004100负责上海本部ERP1/2售前咨询部门经理叶建华另计37004100与常规销售业绩捆绑大客户销售部门经理袁建华另计17002150负责上海本部ERP3项目市场经理武兴兵0．67740837560%与全公司业绩挂钩实施部门经理曾虎162050%负责上海本部实施维护部门经理邓延嵘0.7135060%负责上海本部维护培训部门经理陈雨秋128050%负责上海本部培训财务部经理黄婉韵0．47740837570％与全公司业绩挂钩商务支持部经理余岚0．47740837570％与全公司业绩挂钩三、各部门经理考核办法1、所有承担任务目标的部门经理承担团队任务目标，实行季度考核，按实际完成任务税后回款收入计提奖金，KPI得分作为考核修正。2、当部门经理完成全年任务定额时，视为100％完成任务。当部门经理完成全年目标定额时，视为超额完成任务。售前经理的任务定额与ERP销售部任务捆绑。3、如果季度实际完成任务额低于基数，与基数部分的差额需用下季度实际完成额补足，补足差额后的余额作为下季度实际完成任务额；如果季度实际完成任务额高于季度目标，当季度只按基数与目标内提成率计提奖金，超出部分转入下季度；年终按实际完成任务情况结算奖金并调整季度发放差额；如年度实际完成任务额高于年度任务目标，一并计提超目标奖金。4、各经理由分公司总经理及总部垂直业务部门考核，各占50%的考评权。其中：分公司实施部经理由分公司直接主管和大区/总部垂直业务部门进行考核，各占50%考评权；维护部、培训部经理由分公司直接主管和总部垂直业务部门进行考核，各占50%考评权。四、奖金计提办法1、服务及运营类算法：各服务部门经理＝季度基本工资总额×奖金比例×（部门任务目标完成率×50%+全2005年北京用友软件股份公司上海分公司奖金计提考核办法系列之十公司任务目标完成率×20％＋30%×KPI得分）大区服务总监＝季度基本工资总额×奖金比例×（大区任务目标完成率×40%+大区本部任务目标完成率×30％＋30%×KPI得分）渠道总监＝季度基本工资总额×奖金比例×（大区任务目标完成率×50%+财务通任务目标完成率×20％＋30%×KPI得分）运营部门经理=季度基本工资总额×0.4×(任务目标完成率×20%+KPI得分×80%)市场部经理=季度基本工资总额×0.6×(任务目标完成率×50%+KPI得分×50%)任务目标完成率=(实际完成任务额-目标任务额*基本比)/(1-基数比)2、当完成公司冲刺目标定额时，运营部门奖金计算方法：运营部门经理=季度基本工资总额×0.6×(任务目标完成率×20%+KPI得分×80%)3、销售类算法：大区销售总监、ERP销售部总经理、大客户经理、售前经理当其完成全年任务定额年度奖金=12000*10*(完成比例*50%+20%*全公司任务目标完成率+30%KPI)完成比例=实际完成/任务基数完成比例最大为1大区销售总监、ERP销售部总经理、大客户经理、售前经理当其完成全年目标定额年度奖金=12000*18*(完成比例*50%+20%*全公司任务目标完成率+30%KPI)完成比例=实际完成/任务基数五、部门经理关键业绩指标所有部门经理签订任务责任书，关键业绩指标将分别列于任务责任书中。