山谷蓝第二阶段报告.pptVIP免费

Copyright©2002ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第1页山谷蓝/泰科曼公司信息化咨询项目第二阶段报告北大纵横管理咨询公司二零零二年九月九日Copyright©2002ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第2页本次报告的目的是总结项目在本阶段的成果，以标志项目该阶段的正式结束。报告内容将在与山谷蓝/泰科曼公司相关领导确认后，由北大纵横项目组向山谷蓝/泰科曼公司领导递交项目阶段报告和相关支持性资料。本阶段报告内容仅限于山谷蓝/泰科曼公司内部使用，未经山谷蓝/泰科曼公司和北大纵横公司许可，其它任何机构不得擅自复制、传阅或引用。说明Copyright©2002ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第3页本阶段的范围及主要成果阶段目标：设计能够支持山谷蓝/泰科曼公司业务和获利增长的组织结构，以及与之相关的主要程序和业绩管理体系项目范围具体成果设计与组织结构相适应的业绩考评体系制订业务管理和市场营销的主要工作程序设计最适合业务模式需求的公司组织结构–山谷蓝/泰科曼公司组织体系架构–山谷蓝/泰科曼公司内部协调运作的界面和程序–销售体系和市场部之间，以及各地分公司和其他职能部门间的界面及协调–关键部门的使命、关键业绩指标(KPI)、考核办法–关键岗位定义、技能及能力要求、关键业绩指标、考核办法及激励机制–山谷蓝/泰科曼业务计划制定与审核程序–山谷蓝/泰科曼市场推广计划制定与审核程序–预算计划制定与审核程序–订单处理跟踪、统计程序–员工业绩考评程序–渠道管理程序–关键客户管理程序Copyright©2002ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第4页项目阶段性安排、具体工作及成果阶段一：山谷蓝/泰科曼公司的内部诊断阶段二：具体设计新的组织结构、主要业务流程和员工激励体系2周3周时间主要工作–分析山谷蓝/泰科曼的主要流程及存在的问题–分析分销模式转换的过程及存在问题–分析山谷蓝/泰科曼部门协调与团队配合存在的问题–评价山谷蓝/泰科曼的管理体系–山谷蓝/泰科曼内部管理诊断报告成果–具体设计山谷蓝/泰科曼公司的组织结构及部门定位和职责–具体设计关键工作的程序、流程和责任划分–具体设计员工激励体系、关键指标考核方法和相关机制–具体设计关键岗位人员职责、关键业绩指标、考核方法、激励机制–新的山谷蓝/泰科曼公司的组织构架–明确的公司关键工作的执行流程、协调程序及界面要求–明确的关键岗位职责定义、业绩指标、激励机制–详细的主要工作程序步骤、各部门相关人员在各步骤中的职责Copyright©2002ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第5页主要结论经过第二阶段三周的工作，项目小组已确定了山谷蓝/泰科曼公司新的组织结构，并且制订了业务计划、市场推广计划、预算计划、订单执行、业绩考评和关键客户管理、渠道拓展与管理在内的七个关键程序。但是，这些仅仅是山谷蓝/泰科曼走向更高层次发展的起点，山谷蓝/泰科曼还必须克服一系列的挑战，以确保新的组织结构及程序的高效运行。¶新的组织结构整合了现有的“各自为政”的管理体系，以利于充分发挥各部门的协同作战；同时新的组织结构还建立了一个功能完整的产品市场体系，确保了山谷蓝/泰科曼公司将产品导向与市场导向的相互结合；关键程序的建立明确定义了各部门之间的职责及协调关系，为山谷蓝/泰科曼树立真正的、长期的竞争优势打下基础；而有效的业绩管理及激励机制将促进及鼓励新的组织结构及程序所要求的行为¶但是，新的组织结构和程序不可避免地给山谷蓝/泰科曼带来了成长过程中的新的挑战。这些挑战特别反映在要求跨部门的更紧密的合作，树立制度化、程序化管理的企业文化，以及人才及营销专业知识方面的培养。¶为此，山谷蓝/泰科曼应首先树立推行新组织结构和程序的坚定的领导决心，真正形成一个精诚合作的高层团队，确立制度化、程序化动作的管理风格，加大新程序的培训及推广力度，并采取一个有计划、分步骤、严格的实施计划Copyright©2002ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第6页项目阶段二的主要目标组织结构–整合现有的“各自为政”的部门体系，以促进最大程度的团队合作–建立功能完整的市场营销体系，建立产品导向...