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管理营销资源中心M&MResourcesCenterhttp://www.mmrc.net/软件业如何力挽狂澜？作者：MarkBlumling,KevinA.Frick,WilliamF.MeehanIII来源：《麦肯锡高层管理论丛》2002.3陷入景气下滑漩涡的软件公司想要挣脱困境，显得格外困难，但少数意志坚定的公司仍有成功的机会对任何产业来说，转亏为盈都是一项艰巨的任务，而欲将身陷泥淖的软件公司救出重围更是难如登天。软件业独有的市场作用力－－产品、金融行情和劳工－－在软件公司正常营运时，彼此相辅相成，让公司扶摇直上；而一旦公司营运出现问题，这几股力量的交互作用，如同水能载舟，亦能覆舟，足以将公司加速拉下万劫不复的深渊。企业在天时地利人和的情况下，的确有机会乘着浪头攀上高峰，尝到成功的甜美滋味。然而外在环境一旦转变，这些企业得格外费劲，才能逃过被卷入「沉沦」漩涡的厄运。由此可见，软件企业扭转乾坤的成功机会极小。麦肯锡公司进行的一项调查显示，在492家惨淡经营的企业中，仅有13%最后能重整旗鼓，这个比例罕见地偏低。然而，转亏为盈不是不可能，成功的报偿也会令人觉得之前的辛苦都是值得的。困难之处何在要让软件公司转亏为盈之所以困难，原因在于恶化征兆一旦出现，该产业独有的市场力量将互相结合，产生一股致命的「沉沦」漩涡。就以产品市场力量为例，软件业是一个「赢家通吃」的产业，网络化环境对兼容技术的需求、高转换成本和规模报酬递增（increasingreturnstoscale）这三大因素结合起来，使得大多数市场领域中仅有少数业者能长期生存下去。德国著名的企业资源规划(ERP)软件供货商SAP就为此现象下了最佳批注：1990年代中期，该公司在其专攻的市场中独领风骚，领导者地位的确立使其发出这样的豪语：「我们研发费用的支出比竞争对手的营收还高。」这种「赢家通吃」的现象独厚即将荣登市场霸主地位的公司，但对受景气拖累的公司而言，不啻是雪上加霜。以高昂的转换成本而言，软件和企业IT系统的整合本来就所费不赀，屈居下风的业者更是身受其害，因为一旦以新软件为核心的网络系统建置完成，员工透过训练已娴熟软件使用方式，企业不太可能大胆改用几年后不知是否还能提供升级服务的软件厂商。金融市场的力量也是另一种考量。软件业波动的股价反映了IT需求的周期性，更重要的是，也反映了员工、客户关系和技术这类无形资产的本质。这些无形资产堪称驱动软件公司经济价值最主要的推手，其可计量的特性和「赢家通吃」的市场动态，益发突显其重要性。然而，众所周知，要为这类资产订出恰当的价格极为困难。因此，投资者只能以营收和利润来源作为无形资产价值的替代物。业绩好的时候，软件公司自然获益良多，投资资本报酬率动辄超管理营销资源中心M&MResourcesCenterhttp://www.mmrc.net/过50%，成长速度惊人。然而，景气一旦开始衰退，软件公司就得承受双重打击－实际的财务表现是第一次打击，资产价值因而受到波及则是第二次打击。甚者，如果出现破产的警讯，鉴于可供瓜分的残留资产必然所剩无几，投资人更是逃之夭夭，避之唯恐不及。造成「沉沦」漩涡的另一股市场力量则是劳工。多数软件公司员工的薪酬中，有很大一部分是股票选择权。一旦公司开始走下坡，选择权的魅力不再，可能导致员工大量流失。偏偏第一波出走的往往是最有价值的员工，稀释了此时最不可或缺的无形资产基础。若公司企图以加薪留住人才，净收入不免受到影响，恶性循环于是加速恶化。如何使软件公司转亏为盈？要逃脱被卷入漩涡的厄运，企业势必勇敢面对三大挑战：重振核心业务、投资开发新的杀手级产品，以及大刀阔斧裁减其它支出。此外，企业须先取得周转资金、建立获利能力并达成成长目标，方能重新赢得金融市场的信心。最后，为了吸引并留住人才，创造一个敬业、投入的文化和组织，企业必须成立一个负责转亏为盈项目的核心小组，协助其尽速采取行动。这些要求尽管严苛，但PeopleSoft和Intuit已经以实际行动展现其可行性。重振核心业务经济呈现一片荣景时，多数软件公司一心想着「攻城掠地」，义无反顾地长驱直入新的地区、产品、通路和客群。在一个经济规模的重要性凌驾一切的产业，这样的做法完全可以理解，甚至往往是必要的...