用友组织结构调整1015－2.pptVIP免费

第1页用友软件第二次总裁会议保密文件，版权所有2025年4月24日星期四用友组织结构与绩效优化第二次总裁会（原新华信管理咨询）2025年4月24日星期四第2页用友软件第二次总裁会议保密文件，版权所有2025年4月24日星期四目录一、正略钧策对用友业务模式的初步理解二、基于访谈及问卷的问题陈述三、组织结构方案分析（一）组织设置原则（二）组织结构方案一及优劣势分析（三）组织结构方案二及优劣势分析（四）组织结构方案三及优劣势分析四、绩效优化思路第3页用友软件第二次总裁会议保密文件，版权所有2025年4月24日星期四第一部分:突出问题陈述（一）•观点（1）：公司从上到下的产品导向需要在一定程度上改变，高中低端不仅要分开，而且营销方式和资源能力配置都应有所区别，不能用卖大萝卜的思路卖高端，否则不仅成本太高，增长率也非常有限。•观点（2）：总部在哪些方面需要对大区和分公司进行支持，我们必须想清楚。同理，大区对分公司呢？分公司对渠道呢？我们并没有考虑清楚。所以这次如果要拆分，就要理清我们的业务模式，拆分到位。•观点（3）：应尽快明确大区的责任定位，现在总部业务线直接深入分公司，大区功能基本缺失，没有起到应有的功能的作用。•公司各个业务究竟由分公司管理好还是渠道管理好，高中低端业务线如何和组织层级相配合，这都是需要考虑的问题，有什么能耐做什么事，不能一锅粥一块儿上。2.用友目前营销体系在组织各层面未按照业务（产品或服务）做合理区隔，能力和资源也未做合理划分。——业务模式对应的组织结构及资源配置不合理•观点（1）：分公司层面上，实施和营销越来越密切了，但集团层面却没有与之对应，必须对总部的组织架构做一定改变，以尽快解决当前营销和实施之间的矛盾。•观点（2）：公司的产品和服务策略一直没有清晰导向，目前营销基本以产品为主，且一直基于营销拆分产品和服务。•观点（3）：研发的R版和V版是必须分开的，这样才能更好的配置总部和下属单位的人力资源和能力。•观点（4）：目前大家都在考虑高、中、低端业务的划分，而没有考虑到依照流程来看服务效益。实际上，即使用友未来按照事业部划分，服务也是需要独立的，这是所有大型软件公司的共性。1.随着公司业务的扩展，用友各类业务基于价值链的职能划分不够清晰，导致价值链的主要环节（研发、服务和营销）一定程度上出现配合不佳的情况。——策略沟通及宣贯不够，高层策略与经营语言不一致第4页用友软件第二次总裁会议保密文件，版权所有2025年4月24日星期四第一部分:突出问题陈述（二）•观点（1）：总裁会考核的人员与收入和利润相关；而不与本部门建设相关联，许多管理部门的人都不用心做本部门的事，其因在于和考核过于间接，没有对自身利益的直接触动。•观点（2）：不论最后采取收入、利润还是净贡献，都要根据不同单位或部门的现状和责任具体定义指标，不能一概而论。比如，对于不产生收入和利润的部门，成本管理及本身职能是主要指标；而对于新业务或战略业务，收入和成长率才是主要指标。绩效指标制定需要有科学的方法。•观点（3）：大区应当做强做大，提升其角色和地位，无论考核什么，大区都应成为公司的主要价值中心。而且我认为，大区至少应该成为一个模拟的利润中心，而不是成本中心，至少要向收支平衡去努力。4.用友目前许多部门和管理人员职责完全不同，但考核内容却基本相同。导致许多部门从来不问自己该干什么，无法为业务提供服务和支持，也未能体现管理的专业性。——没有相应科学合理的业绩评价制度支撑或者引导尚不完善的组织架构•观点（1）：用友过去几次组织调整最后很大程度上成了利益和权利的重新划分，这次我们必须做到以业务为导向，才能促进企业持续性发展。•观点（2）：分公司同时面对多个直接领导，大区、总部职能管理部门、业务管理部门每个层次都可以插手具体业务，同时又进行内部管理，多重领导造成一片混乱。•观点（3）：兵贵精不贵多，我们一定要知道我们需要什么人，员工不是多多益善，企业是商业机构，必须讲究成本，现在公司需要裁减。尤其公司总部如果纯为管理机构，而不是支持队伍，没有任何意义。•观点（4）：...