区域及公司：华东区徐州分公司提交人:王一平日期:2002/1/23目录:一、摘要二、华润超市发展战略和经营方向三、发展目标：1)经营目标2)KPI指标3)营销手段4)人力资源及IT的发展目标四、现状分析1)经营目标2)销售比例3)市场发展趋势4)竞争对手分析5)商圈顾客分析6)政治/经济/社会因素分析7)SWOT分析五、战略六、行动计划七、资源需求计划一、摘要1徐州华润超级市场有限公司成立于2000年1月,首间分店桥东华润超级广场于2000年4月30日开业,经营面积2650平方米,2001年营业额2124万元,是当地、也是内地华润超市尝试经营的第一家集生鲜、食品、日用品等为主的综合超市,她是华润超市进行业态创新的试验田。徐州市作为江苏省第二大城市,虽然经济发展相对滞后,超市业起步较晚。但近两年来,随着人民生活水平的提高,超市业以每年40%的速度增长,根据我们的市场调查和分析,徐州2001年社会消费品零售总额为204亿元,按照国内超市业占社会零售额7.6%计算,徐州超市业份额近16亿元,这足以证明徐州及周边地区超市业的发展空间很大。我们的思路是在迅速占领徐州市场的前提下,加快向周边地区拓展。目前,我司桥东店经营业态为中型综合超市,符合罗兰贝格公司提出的业态要求。因此,我司的业态定位以发展综合超市为主,辅以发展常规连锁店,顾客定位为中等收入的消费者为主,通过自身的发展和收购兼并,强化整和的力度,迅速形成规模效益。以苏州公司的规模效益为依托,实行两地统一采购、统一配送、统一营运标准,力争在三年之内实现销售额达到八亿元的规模,成为徐州及周边地区规模最大效益最好的超市公司。二、华润超市发展战略和经营方向积极发展综合性超市,区域领先,快赢三、发展目标：总体经营目标：1、做好桥东店的经营调整工作,使桥东店2002年下半年日均营业额突破7.5万2元,为华润在徐州的大发展打下坚实的基础。2、在占领徐州市场的前提下,放眼于徐州市六县区及徐州周边地区,通过自身扩张与收购兼并的形式2002年销售达到3个亿,2003年销售达到5个亿,2004年销售达到8个亿,发展成为徐州地区规模最大效益最好的超市公司。KPI指标：1、毛利率：毛利率按11.5%测算,较2001年相比提高了1.58%,2002-2004年综合毛利率（含通道收入）分别是15.1%,15.2%和15.2%。2、库存周转率：2002-2004年库存周转天数均为55天,如公司再进一步发展,有商品配送的情况下,库存周转的目标为65天。3、费用率：2001年销售费用率25.16%,其中写字楼费用率是6.8%。在公司2002年继续开店或收购完成的情况下,一方面可分摊大部分中央费用,另一方面可提高人效与坪效,销售费用率将控制在14%以内。4、人效：进一步调整人员结构,采用有效的激励手段,提高人效,争取将劳效提高到25万元。5、坪效：调整卖场布局,适当引商进店,利用联营的力量扩大销售规模,增加销售。营销手段：1、销售：（1）在商品定位上,主要面对中层收入（人均收入在800-1000元）的消费者,辅以高层和中低层消费者。据统计,中层收入者约占到80%,所以抓住了中层收入者,也就抓住了大部分的顾客。据此特点,调整商品结构,适当增加用品比例,在不减少食品品种的前提下缩小食品面向,使卖场商品达到10000品种以上,作到“人无我有,人有我优”突出差异化经营特色。（2）为扩大影响力,每周发放一次简易的手招（花费500元左右）,一方面发到小区居民的家中；另一方面,在10路、50路18路等始发站发放,使消费者到桥东店门口能下车购物。同时充分利用掌握的会员资料,电话通知会员本店的促销活动,使之感3受到会员的优越性,促使其到桥东店来购物。（3）抓住对面小区入住的契机,以日常生活用品为主,每天不定时推出“连环时段”抢购促销活动,吸引附近小区居民,培育稳定的顾客群。（4）强化员工服务意识和行为的培训与运用,以改善购物“软环境”,增强本店的“亲和力”,形成桥东店亲情服务的特色。2、毛利：2001年下半年通过对价格的持续调整,毛利率已有回升,2001年毛利率为9.92%。用品毛利率较食品高3%以上,扩大用品比例,加强采购谈判力度,完善定价管理,对毛利率的提高有一定的促进作用。3、库存周转：2001年周转天数为56天,加快库存周转一是控制进货量,二是积极引进新品与快速淘汰滞销商品,三是在争取好的供货价位...
