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预算管理2003年1月8日关于预算的“4W+H”What?——什么是预算？Why?——为什么要做预算？Who?——谁来做预算？When?——什么时间完成预算？How?——如何做预算？关于预算的“4W+H”What?——什么是预算？Why?——为什么要做预算？Who?——谁来做预算？When?——什么时间完成预算？How?——如何做预算？预算的现状在2001年第一季度，英国Cranfield管理学院商务运作中心的研究小组和Accenture的财务和运作管理服务小组联合对世界范围内的预算和规划的做法进行了一项调研，研究结果表明：80%的公司对预算并不满意；预算消耗了大量的管理时间；预算非但没有成为公司战略规划的支持工具，还常常破坏了战略规划；公司实施最实用的规划流程和达成优秀的绩效，两者之间存在着强烈的相关性;将预算程序分列出来也是错误的。要成功，应将它与战略规划、运营报告和目标设定整合在一起。预算的现状——中国在预算方面，许多经理人常犯的一个错误是，没有真正把预算过程当作一个计划过程；传统预算注重成本控制，而不是经营计划；战略管理观念在很多企业中还没有真正树立起来，经理们仅把预算当作是一种纯粹的业绩衡量和控制的工具，并没有把它纳入企业的整体战略管理体系中看待和考虑。预算的概念联想“大预算”的概念，不仅包括财务预算表，更包括业务规划、管理规划等预算是企业战略规划的一部分成熟的战略管理体系把预算视为一个十分重要的部分，它是战略行动计划的财务化，不仅为战略行动提供详细的计划，而且以财务报表的形式，明确对企业未来财务状况的期望。预算的概念惠普公司的计划流程中有：Planningiseverything.Planisnothing.有两种计划：1.写在纸上的计划2.印在全体利益相关者心中的计划预算的概念学界的定义：预算，是含盖未来一定期间内所有经营活动过程的计划，是企业最高管理当局为整个企业及其各部门所预先设定的目标、策略及行动方案的正式的、数量表达。共同的认识：预算决不仅仅意味着花费方面的限制，预算是帮助管理者进行计划和控制的工具，旨在尽早发现经营和财务方面的问题，以及时采取措施避免或纠正问题。LCS000824BJ(GB)321.决定使命和远景8.测试并制定实施计划2.分析形势，了解不确定因素3.选择业务范围，决定战略立场4.确定优势来源5.设计价值实现系统6.列出增长阶梯7.设定财务目标麦肯锡战略制定流程定战略五步法确定愿景确定中长期目标选择战略路线确定近期目标和实施步骤在实施过程中进行调整惠普企业计划十步第一步：用户想要什么？—所有的企业计划从分析用户需求开始第二步：竞争环境—竞争对手的战略是什么？分析对手的优势及劣势第三步：企业宗旨—我们给用户什么？卖什么？卖给谁？第四步：3-5年的目标—达到此目标的关键成功因素？第五步：必需的产品及服务第六步：研发及实施计划第七步：财务分析及资本投资计划第八步：合作伙伴第九步：潜在外部问题及应急计划第十步：第一年的计划关于预算的“4W+H”What?——什么是预算？Why?——为什么要做预算？Who?——谁来做预算？When?——什么时间完成预算？How?——如何做预算？镜头一：实达走进ST镜头二：印度软件公司10个人到16亿，2.2亿亏损走进ST。产权问题解决后，离现代企业制度还有多远？最大的潜在竞争对手是中国，但是不怕他们：相信未来10年，中国都没有优秀的管理人才，把他们的软件企业做大。镜头三：NASDAQ两支股票走势图镜头四：DELL10年内收入增长了75倍，股票价值增长了79000%。他们认为自己成功是因为让员工象股东一样思考的企业文化。投资人对企业的要求：1、你可以说得到；2、你说到以后做到。摩根斯坦利的华尔街首席分析师曾经这样说，“投资人最看中公司的是它预测未来的能力和兑现承诺的能力，就是这两条。”2001年1月2001年4月关于预算的“4W+H”What?——什么是预算？Why?——为什么要做预算？Who?——谁来做预算？When?——什么时间完成预算？How?——如何做预算？干部务虚干部务虚研讨研讨干部务虚干部务虚研讨研讨分块多轮次研讨分块多轮次研讨分块汇报、修改分块汇报...