战略采购机会评估.pdfVIP免费

1A.T.Kearney8/1829/lc本文内容属于一拖集团和科尔尼公司。其中任何部分未经书面许可不得在一拖集团和其子公司之外使用或散发2A.T.Kearney8/1829/lc要点�战略采购将从一个采购类别开始，以验证这一概念是否适用于一拖，并向一拖的战略采购小组传授有关战略采购的知识和方法�行动计划、战略步骤和战略采购小组内的信息交流等内容仅对小组成员和高级管理人员公开，除非有高层管理人员或科尔尼公司的同意，任何与战略采购项目有关的信息都不得公开�战略采购不会对一拖的整个组织结构产生影响，但它将改变针对采购类别的采购程序，以有效地获得战略采购效益�战略采购带来的益处要在实施几个月之后才能显现出来，因为小组首先要针对选择好的采购类别熟悉战略采购流程，同时还需要在新价格下安排订单3A.T.Kearney8/1829/lc概述�科尔尼公司采用一套严格可行的数据采集和采购类别分析方法，为一拖确认战略采购的机会：•评估机会的目的是为了找出在7步采购流程下应实施的第一轮战略采购类别•数据采集的范围涵盖了2000年24个业务单位用于原材料、配套件的外购直接材料支出�一拖的直接外部支出约为9.5亿人民币•10大类采购类别占了总支出的90%•目前采购分为集中采购和分散采购两类，72%的原材料是集中采购的，42%的配套件也是集中采购的•各业务单位的采购比较分散，只有很少的几个供应商是为不只一家的业务单位服务�第一类战略采购预计能节约6-12%的成本或1600-3300万人民币•金属件(零部件)被认定为第1轮采购类别•剩余部分按重要程度分为第2至第4轮•第1轮将在5月初启动4A.T.Kearney8/1829/lc目录�方法�支出概况�机会评估�下步工作5A.T.Kearney8/1829/lc科尔尼采用一套严格可行的数据采集和采购类别分析的方法为一拖确认战略采购机会我们在这里下一步行动溶入永久性改善7步采购流程工具和系统的正常化使用组织培训建立采购和供应商档案建立供应商档案开发采购策略机会评估实施专门设计的方法组织战略采购力量安排建立目标投入资源对流程和组织结构进行评估识别机会，并按重要程度排序依次实施计划设制第一轮第二轮第三轮开发供应商名单选择实施路线进行竞争性选择与供应商整合战略采购的过程程序重新设计不断进行供应商场基准比较发展机会斟定和实施供应商第一轮第二轮第三轮机会评估6A.T.Kearney8/1829/lc种类10种类1注：圆圈的大小代表每种类别采购的总支出种类7第1轮第2轮第3轮实施采购行动第一轮第二轮第二轮低低高高放弃战略采购实施的难度业务影响筛选•供应行业的变化•内部考虑•生产力的影响希望获得收益1999$X百万美元20002001XX试验第2轮第3轮第1轮第4轮第5轮示例种类8种类9种类5种类6种类2种类3种类4累计费用削减在决定实施采购之前，我们就业务影响和实施难度对采购类别进行分析$X百万美元$X百万美元7A.T.Kearney8/1829/lc我们已经完成了下列工作并正在为下一步的工作做准备搜集信息机会重要性排序筛选机会开始第一轮战略采购行动•将支出分成15到20个采购类别•利用采购和财务小组•基于2000年的采购和预算情况，以及从供应商处收集的信息业务影响•支出的复杂性•市场因素•业务影响•目前的采购活动实施难度•一拖内部的制约因素•科尔尼公司经验•项目要求•实施情况•将采购类别按重要性排序•为主要的类别建立业务案例档案未尽事宜•对第一轮采购类别达成一致，设立目标•确认关键的相关人员和项目小组成员•建立工作计划•确认第一轮采购类别为金属件(零部件)•为项目小组进行培训•按7步采购流程开始进行实施完成完成部分完成2001年5月8A.T.Kearney8/1829/lc目录�方法�支出概况�机会评估�下步工作9A.T.Kearney8/1829/lc在这一诊断阶段，我们主要集中分析一拖的外部采购2000年一拖总采购额内部采购未做分析外部采购11亿人民币•采用由下而上的方法，同时采用至上而下的方法复核，我们认为2000年外部采购总额应为11亿人民币•由下而上的分析是基于从各业务单位采集的信息进行的，而至上而下的复核则是用我们的结果与2000年财务数据进行对比我们的分析重点•现阶段我们对内部采购不做分析，因为其涉及对所有业务单位的采购流程的深入分析•内部采购形...