部门职能梳理—技术管理部(yyh0827).docVIP免费

访谈前准备：一、访谈梳理1.已有的管理职能：计划管理：负责集团和股份5项计划审核、编制、报批——除建新厂的投资外资本性支出——5项计划：设备大修理计划、技改计划、固定资产零星购置计划、零星基建计划、土建维修计划设备、设施管理——以设备管理为主，设施为除设备类以外的其他固定资产——对设备的采购、使用过程进行监督管理——生产设备、辅助设备、办公设备的管理工程管理：负责大修理、零星基建、土建维修项目的组织实施及其造价审核固定资产的实物管理（增、减）、房地产产权管理（新加）（不管非生产性固定资产的分配使用）计量/工艺管理（需要加强）能源管理、水资源分配科技管理：——制定科技管理的相关制度和管理办法，并检查、考核各单位执行情况——制定科技开发计划，立项、实施监督、验收组织工作，并组织实施（科技开发对应的是科技局）——小发明、技术措施、技术消化：管立项、计划、验收，包括厂内立项和对外报立项。设备使用单位有好的项目我们也收集，但现在是以生产为主档案管理信息系统的维护、网络管理2.认为已有职能的不足或存在问题：管理太多的非技术类工作计划性不强，经常变化，年度追加额度经常比计划数还大越级审批对计划冲击较大：有很多项目下面的人直接找老总，老总批完后到我们这办手续土建维修、大修理完全可以放到下属公司去做因目前资金紧张，小项目报渤海集团批准的难度增大，故按公司领导的要求，能不干的尽量不干，技改对经贸委信息系统目前用的最好是销售、计划、质量管理，其他作用不大，相关信息很多部门不爱信息输入部门与下属子公司的职能划分不明确：如一年一次的中修应归生产部门管，在中修期间完成大修。生产现场的技术力量比我们部门强，新项目实施后都把我们的人调走了，目前要我们到下面作技术服务，我们做不了。股份公司的总工调为地区副总，造成本部门累工艺管理因人员原因，做得不好能源管理只能提出管理意见、技术支持固定资产的概念不清晰，需明确定义（建议：生产性资产购置流程中需经技术管理部环节。实际使用部门、分厂应该负责实物管理）。非生产性固定资产的管理是否涉及3.对集团管理的思路集团化管理之后，技术部的定位还不是很清楚，要为现场提供技术支持和服务设备管理要与财务结合管理，对设备的使用维护监督起来，资产的流失监督，对下属公司的技术水平要监督、服务，建立制度机制使他们达到比较高的水平，进行规范集团管理不能像政府管理，各企业有各企业的情况4.我们内部的设计应该考虑的职能：发起及执行职能：计划管理：5项计划的审核、编制和报批，追加计划的管理（需要加强计划的准确性）工程管理：5项计划中的大修理、零星基建、土建维修项目的组织实施及造价审核（是否要将其移出）设备、设施管理——以设备管理为主，设施为除设备类以外的其他固定资产——对设备的采购、使用过程进行监督管理——生产设备、辅助设备、办公设备的管理生产类的固定资产管理：归口管理，不管实物，购置过程中的参与计量/工艺管理（需要加强）科技管理：——制定科技管理的相关制度和管理办法，并检查、考核各单位执行情况——制定科技开发计划，立项、实施监督、验收组织工作，并组织实施——小发明、技术措施、技术消化：管立项（厂内、对外报）、计划、验收能源管理、水资源分配档案管理信息系统的维护、网络管理（需要加强利用）应强化的管理职能：工艺管理信息系统的利用计划管理的准确性应弱化/移出的管理职能：生产类固定资产的实物管理==》实际使用单位或分厂房地产的产权管理==》总经理办公室？参与职能：应强化的参与职能部门应参与项目投资的前期调研（目前部长有时作为专家参与）二、访谈问题1.职能的新调整：最近一段贵部门的职能有什么变化：新增？别的部门拿走？加强？对下属子公司管理的强化职能？这种调整是否合理？2.新增职能的确认：设立销售公司和供应公司对贵部门的影响？有利和不利的一面？3.对下属子公司管理职能的确认：访谈对象：刘学敏部门（职务）：技术管理部部长时间：7月23日上午访谈人...