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12000年5月议题、解决方案、工作建议珠海九丰集团2目录关于董事会功能定位及议事规程关于集团及其下属公司权限体系的建议议题一：市场规划议题二：业务模式议题三：规范化管理以及激励模式附录：工作进度回顾3工作进度回顾Kick-off后续工作调研、分析撰写中期报告深入研讨阶段终结提交中期报告提交各类报告12月中旬—1月下旬2月中旬—5月中旬小组工作•内部资料调查•外部资料调查•现场调查•两轮访谈•对九丰集团的管理现状进行初步诊断•确定管理改善整体思路和方向•制定管理改善方案的初稿•中期报告汇报•与九丰集团高层领导进行深入研讨•战略与管理改善建议认同与确定•后续合作的建议•有关的培训提交九丰集团组织结构设计报告、主要业务流程设计及流程指导；提交九丰集团门市营运手册、液化气储配站营运手册；提交九丰集团客户管理程序和供应商管理程序；九丰集团绩效评估体系和薪资体系辅导；组织专题研讨及培训4集团的市场规划和区域发展规划我们有以下几个议题要着重考虑粤西：如何稳定？如何继续拓展？广洲：如何在天然气到来前的五年内尽快收回投资并盈利最大化？其他区域：选择什么样的区域进入？什么时候进入？以何种方式进入？广州深圳惠州佛山汕头东莞茂名肇庆韶关湛江潮州清远揭阳云浮江门珠海议题一：市场规划5广州深圳惠州佛山汕头东莞茂名肇庆韶关湛江潮州清远揭阳云浮江门珠海作为发展规划中的粤西与广州市场，我们是否有切实可行的市场规划与3年或5年的发展战略？粤西区域：目前粤西区域的发展规划仍较模糊，究竟是以贝水码头为重点进行发展，还是仅仅把贝水作为一个中转仓库而把力量放到终端市场的开拓上？广州地区：广州区域的盈利模式究竟为何，是期望在天然气进入前的五年内收回投资、获得盈利，还是期望在广州有较长远的发展？如果期望短期盈利，是否以批发为重点而放弃零售终端的开拓？如果期望有长远发展，是否应该根据城市管道天然气的进程而做出相应的战略对策，从而以广州、珠海、粤西为依托，逐步进入、控制南番顺的市场？6如何试点与执行粤西的业务模式已经完成，可以尽快执行，前提是全丰问题应立即解决终端市场：粤西的肇庆、梧州等地的电话中心试点肇庆与三茂的竞争格局如何较量？门市的发展计划是否已定？在执行粤西地区的业务模式基础上，地域公司及终端市场的业务模式也应该尽早规范，电话中心及门市网络如何发展，这些计划都应该以区域为单位进行认真地讨论，同时电话中心的营运手册也要在制订后分地域进行试点，不断发现新的问题和新的建议，并在一定时期后，由区域统一进行规范议题二：业务模式采购结构：如果广州能够顺利进入并完成预定的销售额，那么其他地区的采购结构是否可以调整？同时，在广州还未达到预定目标之前，其他地区的采购结构是否可以调整？7目前的业绩评估体系是否能真正地激励员工？作为管理基础的流程与制度体系是否已基本完善？上半年计划预算应该回顾，对应调整的预算要及时调整薪资结构必须调整，建立职位等级、薪资级差用关键业绩指标为考核提供依据地域的管理体系应以区域的管理体系为依据区域的管理体系以集团的管理体系为依据重点：人事、行政后勤、客户管理、电话中心、营运手册、收瓶工的管理办法、权限体系议题三：规范化以及激励模式8公司的激励体系是目前迫在眉睫需要改革的要点，我们认为一个完整的激励体系应该是以关键业绩指标为中心，预算制度为基础，薪资结构为骨架的一个体系业绩评估量化到每个部门，有时候尽可能量化到个人KPI薪资结构预算体系权限职务等级序列薪资等级序列对位建立年收入制度，将不同职务等级的月薪按照50%-80%的比例发放，其余部分依据KPI的考核结果进行评价，将收入真正与贡献挂钩组织结构的调整使原订的部门预算必须重新审视应该对上半年的业绩与预算进行回顾，需要时对下半年预算进行调整在预算的基础上制订的关键业绩指标考评应该成为衡量公司每一个员工业绩评估与奖金发放依据的权威制度KPI:关键业绩指标9预算必须成为工作的指导与业绩考评的原始依据•包括财务预算与经营计划•财务预算用财务指标表达，经营计划用计划方式表达。但两者必须协调制订•管理者...