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2004年经营管理思路及目标汇报一、2003年经营管理概述1、2003年经营管理指标完成情况预计经营收入832.9万元完成率64.07%其中：建设费742.92万元管道气费83.49万元其他收入6.49万元总回款800.19万元完成率68.39%其中：建设费708.47万元当年气费85.24万元其他回款6.49万元息前利润176.43万元完成率54.29%民用户发展3735户完成率62.25%民用户安装1135户完成率64.86%工福户开口气量305m3/d完成率15.25%2、2003年经营检讨2003年是海宁新奥成立来的第一年，也是不断探索和完善的一年，公司领导和全体员工围绕全年目标开展以下工作：1）加强公关力度，改善经营环境，争取政府支持。通过各种方式让市委市政府了解新奥，认同新奥，支持新奥。主管市长关注公司燃气事业的发展，召开专题会议听取公司经营情况汇报，外部环境有了较大的改善。2）打造新奥品牌，扩大公司影响，狠抓市场开发。公司通过路牌、电视、报纸等媒体以及小区宣传等活动方式开展品牌宣传，取得良好的广告效应。与房地产开发商建立了良好关系，合同签约率100％，对工福户和零散户的开发也取得了一些经验，为今后的开发奠定了基础。3）加强工程质量控制，严把材料检验关。严格控制材料采购程序，加大户1外管网和户内安装管理和监检力度，从而保障工程质量。加大施工手续办理的协调力度，克服客观因素的影响，抢时间、抢工期，完成了原11个在建工程的收尾工作，西山气化站改造工程于10月份全面动工。4）强化服务意识，确保安全运营。开展以新奥服务理念的培训学习，强化服务意识，致力于高品质的特色服务，赢得市民赞誉，公司上下动员，奋战一天一夜，成功的完成了水月亭30多米中压管道的带气改线，确保了居民的正常通气。为确保三站运行和4000余户居民的安全平稳供气，多次开展对户内外设备进行安全检查，随时排除隐患，组织消防演习活动，防犯未然。公司安全得到了提升，全年无一例事故发生。5）企业文化平稳落地，综合管理全面提升。以各种方式开展新奥文化传导和移植，最终使新奥文化平稳落地。通过开展月度优秀员工评比、民主生活会、工作作风整合及现身说法等一系列活动，稳定员工队伍。积极推行燃气管理模式绩效考核，公司拆分，作风整合，薪筹体系套改等工作，公司管理水平有了较大提高。存在的问题：1）建设费标准（2450元/户）较低,且为两次收费，制约了用户报装的积极性，增加运营难度和安全隐患。2）市场开发人员公关经验不足，零散户及工福户的开发力度不够。3）工程施工合同因取费等诸多原因不能达成共识而迟迟无法签订，使工程施工跟不上市场开发。4）二次施工，管道入户开两孔（灶、热水器）。二、2004年经营管理思路改善以政府为核心的外部环境；围绕一个中心（市场开发），两个重点（工程管理、客户服务），三个支撑（文化建设、运营安全、综合管理）开展全年工作，因时、因事、因势提升公司管理水平。1、企业内外部环境分析（SWOT）企业内部环境外部环境2名称优势（Strength）劣势（Weakness）机会（Opportunity）风险（Threat）海宁新奥天然气气源热值比较低西气东输工程投资成本较高以管道配送运营成本高经营方式－独家气源风险较大先进的管理管理难度大浙江为旅游大省对手抢夺市场良好的品牌人员结构复杂政府环保意识强对手结成联盟高品质服务员工尚不稳定经济水平比较高排斥外来企业雄厚的资金竞争对手参股国有事业单位改制政府支持力度2、采取的主要措施与工作要项继续努力改善外部环境，力争政府的最大支持。以规划建设局为切入点，通过各种方式建立与政府各部门的密切联系，并借以搭建嘉兴的政府资源平台；建立合作伙伴的友好合作关系；有理有度地建立与竞争对手的市场游戏规则。工作要项：争取城市燃气优惠政策；完成建设费二次收费变更为一次收费并计入房价的批准；完成将建设费标准由2450元/户调整为30元/平方米；以政府政策性文件规定新建住宅小区必须安装管道燃气；加强与技术质量监督局、锅检所、消防大队、绿化、市政、交通等单位的联系，简化工程施工审批手续；加快西山站改造；尽快完成公司拆分工作。1）一个中心——市场开发目标市场：新建住宅小区为主要对象，大力拓展零散户和工福户，...