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2004—2006年金华新奥经营管理思路一、指导思想：以品牌经营为主线，突出解决好大、小市场开发，确保资本利润率从8%逐步提高到12%;以燃气管理模式推广为重点，突出解决好继承与创新，执行与平衡等管理问题，打造职业团队，使金华新奥成为浙中乃至浙江的亮点，为新奥燃气重组浙江市场做出贡献。二、市场战略第一战役：2003年11月至2004年元月份，消除原公司不利影响，解决完历史遗留问题，完成LNG站评审，争取到政府相关优惠政策，站稳金华江南市场，实现婺城新区经营权合同签订，进入金三角开发区经营。第二战役：2004年3月—2005年2月，请求政府批准随环城路建设敷设环城南路、环城西路和解放西路20km管线，进入江北市场，签订锦绣中华3600户及商业用气合同，低成本重组在婺城区经营的泛华公司，整合LPG市场，打乱政府对管道区域限制，与液化气公司展开竞争，配合兰溪义乌业务开发。第三战役：2005年3月—2005年底，低成本收购液化气公司，全面整合金华LPG与天燃气市场，金华、兰溪、义乌协调发展。三、管理措施金华新奥面临的三大难题是大、小市场开发，提升管理和人才培养，如把金华新奥比做一条龙，这三大问题分别代表龙头、龙体、龙尾，我们的措施就是要强头、壮体、活尾，让金华新奥在快速健康的轨道上腾飞。1、市场是龙头。金华江南目前可开发户数不足3万，且无大工业，不进入江北，发展空间将受到很大限制，同样小市场开发不好，投资回报率低，新奥品牌无从谈起，因此我们考虑：a.经营政府，创造外部环境；b.加大开发奖励，尤其是原公司2年前的欠款；c.加大新奥形象宣传，与媒体保持良好关系，参加公益活动；d.与燃气具厂家联合打造燃气品牌，灵活开户政策；e.NG、LNG、CNG、LPG多气源、多方案综合经营。2、管理是基础。管理不牢，地动山摇，管理无小事，创新是大事。a.传播新奥文化，搞好养成教育；b.重战略，更重执行，要求明、快、严、实作风，带出一支能征善战的队伍；c.重制度管理，按能做的写，按写出的做，简化制度，令行禁止，d.重计划准确性和成本的严格控制，提高管理水平；e.突出效益，更注重长、短期目标，发展与稳健的平衡。3、人才是根本。历史经验告诉我们，失败的企业大多是由于人才的供给速度跟不上企业的发展。a.在选拔任用上人品能力并重；b.有计划地置换现有员工队伍，使其与企业发展匹配；c.加大后备人才培养，使其成为各级干部的主要任务之一；d.关心员工发展，开展谈心活动，提高员工待遇；e.开展全员培训，提高任职资格达标率，逐步摸索绩效考核的成功之路。