访谈笔记_审计部经理宋和珍.docVIP免费

北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目访谈笔记被访人：宋和珍，华融综合投资公司审计部经理时间：14:30am–15:30pm，2002年9月10日星期二地点：通泰大厦８层第二会议室访谈人：杨力，余继业，乐英明整理人：余继业访谈纪要：1．请大致介绍您的工作经历？2001年4月从金融街上市公司调入。早在2000年10月明确要负责集团的审计工作，为完成金融街的决算一直拖到2001年4月。整体感觉金融街机构比较干练，比较规范，效益都不错。华融作为管理公司，需要审计的单位很多。去年审计了28家公司，发现问题很多。都有报告给公司的领导。重点问题还成立专门的小组，专门解决。公司要求控股公司100%审计，实际上做不到。今年重点审计和集中审计。已经审计了16家单位，比去年还忙。目前审计的单位都是领导安排的。2．审计部的人员编制目前只有两个人，任务重，领导已经批准在招聘一人，正在准备招聘材料。3．属于原来华融系统的子公司有几个，有没有明确的分工？直接汇报上级？目前只有两个。其他的小公司都注销或者合并到这两个公司里。这两个公司是华融经济发展公司和华融股份公司。前者负责白色家电批发，后者主业也是投资。审计发现核算基础差，潜亏严重，遗留问题多，管理差。事实上目前公司由三部分构成。新并入的敬远没有审计，因为是政府行为。但是听说问题比较多，亏损严重。但主要为了振兴西单。阜景文化目前持平，因为前期投入比较多，政府比较支持。目前没有太大的效益领导班子是由原金融街和原华融的人组成。这一点与别的二级公司不同。领导比较注意团结，不许员工说兼并等语言。而且也没有采取行动调动原来关键岗位员工。尽量注意平稳，淡化，王总处理得相当不错。区里领导还是比较满意上级就是赵总。4．审计对公司的战略、远景涉及比较多，请谈一谈对战略和远景的认识？公司开会总在谈论这个问题。我也听过你们的课。我觉得我们的领导比较有眼光北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目始终在抓大事。这个问题我也说不清。5．企业提出三年做大，六年做强有什么标准和业务范畴？我觉得还是应该以房地产为主业。长远规划要稳一点。摊子大了，管理容易跟不上。毕竟企业的各种资源有限。6．您从金融街出来，合并后新的文化、风格，您的感受如何？我在金融街的时间比较长，有感情，更适应一些。金融街现在的人员比较年轻。当时调我出来，感觉非常别扭，有失落感。因为金融街的氛围好，尽管天天加班，非常累，但是大家都觉得心情好，因为大家互相尊重，互相信任，工作非常自觉，配合默契，感觉很好。但是企业发展太快，现在年轻人更多，让我回去工作，反而觉得自己不适合在那里工作。我这人比较传统，不适合做管理。目前的摊子太大，怎么管，要好好策划一下。我一向强调垂直领导，一条线管理。但是华融目前下级公司的董事长都是公司派出，实际上是分块。职能部门的作用淡化。是分块管理。我也矛盾。分条管理可能有空白，分块，不专业，而且管理效果因人而异。另外，华融的人毕竟有限。下级公司的董事会、监事会有责任，但是觉得作用很小，因为送来的文件特别多，涉及的面广。脑子好的看出一点两点，在会议上一说，感觉很了解，但是具体的情况未必了解。这种设计可否：收到相关的材料，转给职能部门来处理。将问题和建议汇总起来是否应该发挥自己的作用。外派的财务人员的作用有限。目前企业的合作双方的矛盾会越来越大，外派的财务人员因为利益关系，对公司的忠诚度也降低。7．审计部的监督管理职责和财务部的工作如何分工？审计和财务配合不错。但是目前的分工不太明确。审计出来的问题由谁负责解决的问题？实际应该由财务解决，但是财务找我们帮忙，这样一直延续。我们多次反映。领导也在会议上提出：审计只负责查问题，查出谁的问题谁负责解决。例如财务核算出了问题，领导指示成立一个小组来解决。但是还有一些问题，例如审计发现经济发展公司从来不做盘点，到目前还没有解决。要我们专门去做也可以，但是需要提供盘点表才行总之，分工要更明确一些更好，这点很重要。8．审计的报告提出的问题和程序目前主要有三种模式：计划审计、会议审计、领导指示审计北京华...