销售副总（高光辉）.docVIP免费

访谈记录时间：被访谈人：高光辉副总裁记录人：王玺地点：3层会议室一、个人情况83年天津化院毕业后进场，二厂原液车间工作六年，任技术员，工段长，技术组长和车间副主任，89年遭免职，后到涤纶厂为工程师，92年车间主任，93年生产副厂长，96年负责工厂整体运做，实现工厂产，供，销一体化管理，效益不错，2002年1月任集团经营副总裁。03年5月三个公司一套班子，分管生产04年底，开始管销售。二、公司情况岗位已做调整，总裁很多事情参与，行业之间要开会，经营的事情要讨论。业务人员相对偏多（23），减掉10人也能开展工作。三、本人主管工作、职责主要负责销售及市场。我负责品种协调，下面的部门对总裁和我都得负责，是双重领导。很多产品是下游产品的原料，受下游企业的影响较大，季节性较强。客户相对固定，大小不等。四、对目前绩效考核看法、建议1．考核由人力资源部考核。我们做过5费合一。现在有考核制度，但我没有参与和改变。打分比较难。2．存在弊端：以前主管承包费用，现在透明，但也有不合理的地方，没有贴近市场。3．考核方法：长丝产品以前的回款的考核存在问题（按百分比）；任务的完成按吨位计算。4．考核的指标不科学，目标不是很明确。客户可能直接找经理，业务员如何考核。5．相对来说，比别的部门好考核。但考核过程不断在变。6．过去有基数，其他岗位参考，现在总裁过问较多。7．考核部门不了解生产，相关部室提供的数据不正确怎么办。8．业务员收入低，是同行业的1/3。有时连续23个月拿不到钱。人心浮动。9．人力资源部了解情况，没有反馈。制定考核制度的人对实际不了解，对生产、市场不熟悉，下面的人对此有看法，认识不可能同意，可能是由决策层来制定，存在因人做事的情况。协调会定销量，市场变化不能完成还要扣奖金。10．对销售费用要分析（通讯费、招待费、差旅费的比例），销售不好要出去跑，钱没地方报。要分别加以控制。五、对所在岗位考核思路销售量、回款（数量和质量，质量只回款时间方面）、销售价格要制定基准，指导业务员。对客户档案要整理，对客户分类，了解基本情况。我还不能全面落实拜访客户。与经理沟通。六、对主管部门考核想法1.业务员应该有目标。可以包死，但有可能上级不放心。考核要有连贯性。2.产品形势发生变化，销售经理对品种不可能全知道。请示我降价，需要时间，延误市场机会。没有信息沟通，业务员的权利和尺度不好把握，等副总表态。但很多事情不是通过我，我无法考核他。建议总费用承包。但要注意分厂领导的素质。3.对用户的评价，中间商的好处没有，有可能丢掉。4.权利一定要下放，划分考核单位，要有效益指标。各自的一块有负责人。现在似乎都有责任，似乎都没责任。5.客观原因导致任务无法完成，应该修正目标。定的目标一定要现实。应该对负责人（按产品）考核，他可以搭人员选择。费用核定。6.销售部经理：部门建设、销量、回款、部门建设。使业务人员业务、收入提高。7.业务员的考核：销售量（销售的均衡发货）、回款（数量和质量）、用户的协调能力、投诉（产品质量、运输、使用不当），对客户的动态的掌握。自身的决策能力，主管领导要认同。纠正率六、其他1．选择人员采用多方打分。下来的人可能需要调回来，上来的人又下去了。2．现在用户较分散，我们有100多用户，应该整合用户，不提倡开发新用户。还会有资金风险。3．建议：要了解基层。他们会谈问题。部门经理应该有考核思路。