生产副总（陈辉）.docVIP免费

访谈记录时间：05/25下午2:00-4:00被访谈人：陈辉副总裁记录人：王玺地点：公司3层会议室一、个人情况天津纺院毕业的，84年毕业分配过来。在长丝一厂当技术员，好多人都走了。后来到纺丝原液车间，担任过副主任。担任长丝一厂厂长，做过生物制药公司，做过销售。做过经营和技改工作。班子调整前为生产副总，现在为生产和技改副总为现任班子中最年轻的总裁。还担任监事会主席。二、公司情况技术改造每年都在几千万，全部见效。浆厂扩到5000吨能力，投资400万，效益好，多1吨就赚1000元。好多新项目逐步上马。现在在行业中地位下降（从4到6位）。质量不稳定，技术工人的素质较低；投入少，第8次国债投入将要提高长丝质量。去年减员，流失了部分技术人员。技术出了问题，找原因可能比较困难。ISO9000质量体系贯彻不力，客户有投诉。市场竞争处于被动。化纤所做蒸馏灶，项目较少，减员较多，只有2个本科生。工厂对技术改造人员激励不够。三、本人主管工作、职责分管生产技术部（生产、安全、技术、环保）、设备、质量检测部和工程部。设备处于被动管理，应该从设备的维护和保养进行管理。日常固定资产管理由设备部报压力容器指定厂家，设备部负责招标。设备分ABC类，出现问题，分厂负责，设备部要检查。分厂要负责小修，当班保修工要负责检修，中修计划要审批。大修要上经理办公会。工程部要报技术改造设备的采购。主要负责生产和技术改造（去年开始），技术改造要求全。生产管理最重要是安全、环保、计量、技术、调度、新品开发、零星土建。生产花费经历比技术多。技术改造我们做可研，土建我们不管，大型工程要招标。承担863项目，和武汉大学合作，拿到科技部最高奖，小试做完，中试在做。四、对目前绩效考核看法、建议一般人员对生产、设备很少都懂。目前考核比较松，工程结算以前分厂可以做决策，要求他们把指标分解到个人，但实际没有做到。现在最弱的是新品开发。化验检验在分厂，厂长会干预数据的真实性。产品检验应该有生产管理部门承担。人力资源部每月都发表格考核，副总由王总打分，我负责生产部门负责人考核。有时侯很难扣分。部门负责人扣分和加分较少。有投诉反馈到生产厂，再到上面销售部不管售后服务，只管销量。生产和销售脱节，和质检部脱节。分厂有时改变工艺，生产技术部不知道。现在开计划会，协调部门利益。五、对所在岗位考核思路现在有消耗指标，成本指标，质量，安全。现在进行数据采集。按进度计划考核工程，用质量合格率很难衡量。还有新品开发、产品检验。掸绒的检验给供应部门。煤一次性检验。其他产品很多也是一次。六、对主管部门考核想法生产部：环保编制较多，但设施陈旧。粘胶废水基本达标。生产稳定性、事故率、生产计划和质量有矛盾。设备部：现在薄弱，只是服务部门。可以考虑设备完好率、设备安全。将来强调设备管理，人员素质低，穷于应付。设备部设计部要画图纸搞设计，现在人员编制不够。工程部：进度最重要，质量。成本已经在预算中考虑。设备，工程设计（零星土建）、监理、预算。小于1万我批。质检部：可以负责成品检验，但会有意见。抽查过程检验结果。原材料采购检验考核不好定。产品一般按国标进行，企标高于国标。可以考虑挂成品质量指标。但占小头。分厂：连续出现质量问题要扣分，过程检验在分厂七、其他