2005年1月7日讨论观点汇总--1月11日补充.docVIP免费

2005年1月7日讨论观点汇总战略业务选择一：区域性公共事业经营业务选择二：水务一体化及地域扩张转供水模式面临的危机政府能给的东西越来越少，赢抓紧时间赶末班车（金）污水处理的本地发展空间（潜力）已不大。（金）（两年前董事会曾提出“立足供水，向污水拓展；立足本地，逐步拓展珠三角”战略，目前仍在指导着公司发展。无论哪种战略，如果企业要长期发展，终将冲出地域限制。（毕竟有限）燃气行业比水务市场化程度高，基本瓜分完毕。实际上多元化的目的应该是积累资源、能力以供长期扩张。来自于现有水务公司的改制（股权出让），佛山没改制的水务公司也很多。但是国资转让都挂牌后政府关系的重要性将被冲淡。本地公共事业残存的机会应已不多。污水处理门槛非常低。竞争更激烈。（郭）污水处理目前只介入污水处理厂，因为市政基本垄断了管网，未完全放开。（谢义忠）污水处理的风险在于政府（支付）风险、同时采集管网不够吃不饱（谢义忠）平洲水厂的隐忧（采集跟不上）2004年5月1日后所有污水处理项目必须公开BOT招标九江项目战略利益与短期投资回报的矛盾（财邓）竞争对手佛山供水集团发展很快（朱）小南海，大佛山背景下政府关系资源效率弱化（朱）公司并购后的整合能力有限（朱）珠三角地区污水处理业务的增长潜力大于供水业务（水质监测部主任）珠三角地区供水业务增长潜力较小：1、新建少；2、收购机会已经越来越小，本身效益就好，广东边远地区可能还有些机会（水质监测部主任）；以水为主，前后延伸（比如直饮水）（任主任）上市公司决策较慢影响招标（任主任）跨地域扩张尽管有资金优势，但无管理优势和成本控制优势（任主任）如果收购外地水务公司，营业所应该功能更齐全（供水经营部主任），一站式服务。水务行业相对开放，相对垄断（生技部副主任）劣势：缺乏竞争意识（生技部副主任）水务价值链全分析：如直饮水、水设备生产等（生技部副主任）供水本无优势（伍志雄）燃气行业竞争激烈，瓶装气市场化程度非常高（伍志雄）如果做第三期投资要翻倍，四期（每期25万方/日），如果第四期取水会面临问题。（二水厂长）用供水的品牌和实力来争取污水项目（二水厂长）项目获取能力的劣势（缺人缺能力成功参与投标）公共关系、工作效率、人力资源是劣势（二水厂长）应该加大技术支持力度，与下家形成战略联盟，而非一味挤压下游的利润空间（二水厂长）二水厂周边地区自然增长70万方是有可能得（二水厂助理贝）组织结构需加强或加强的职能关注总部主业的资源共享经营策划部为经理层服务还是为董事会服务总部的职能定位是投资中心还是运营中心计量部、工程部等属于事业部之间可以共享的法律事务风险职能缺失（供水事业部经理）虚设事业部加强经营策划部，加强信息收集职能客户服务职能缺失？怎样与零售商在客户服务方面联动？（吴）公共关系职能缺失关注集分权总部可以精简财务部应该加强财务管理和融资管理职能事业部可以存在，应作为利润中心（黄）财务部与工程部配合不好，推诿（黄）高层分工不清（金）经营计划及预算职能缺失（金）供销经营部、供水经营部、排水事业部设置是否合理？权限怎样界定（金）投融资怎么衔接党政工的合并（叶书记）缺人力资源部及人力资源管理流程（叶）事业部只负责日常运营（BOT）（吴）工程部到总部（吴）工程部职能拆分（方案报批、工程施工、管网维护）（吴）工程部、计量、生产技安部上升到总部（财邓）赞同分设事业部（朱主席）能成为利润中心的就成为利润中心项目管理混乱，项目负责人是领导，但是领导又忙。（生产技安部主任）临时性组织使用太多，经常抽掉人员，影响部门正常工作。（生产技安部主任）对外政府报送报表、资料等应统一接口。（生产技安部主任）项目评审小组是否健全。（生产技安部主任）GIS系统应该放到工程部设计室（生产技安部主任）没有必要单设水质监测部。（可考虑技术安全合并）（九江副厂长）组织设计割裂了流程（九江副厂长）水检队应调整到工程部流程制度比较完善关注材料采购流程、关注供销经营部关注设备应用和维护流程（...