访谈纪录-总经理贺涛－030321-罗.docVIP免费

上海良友访谈纪要上海良友访谈纪要——总经理被访谈人：贺涛职务：总经理时间：2003-3-21参加人员：柴勇、徐立志、李季、万明炬、罗众元机构调整将审计和监察合起来没问题。监察，严格讲，企业不需求，其是政府的事，这是从粮食局延续下来的成立政工部的问题不大，实际上是换个名称面粉事业部和油脂事业部，现正在考虑增加职能，如投资综合事业部，在性质上与前两个事业部为同类型，只是在职能上有差别，其是以财务投资管理为主人力资源公司和清理办都是过渡性机构，一个对人，一个对物进出口分公司和房产分公司，性质为集团的分支经营机构（利润直接归集团）酒店管理公司，因为马上要引入多元股权，正计划归到综合事业部科研所，原来是一个事业单位，按理说，其应是集团的研发中心，集团出钱来养它，不就是经营机构（现在有经营性质），可暂时不考虑它（的定位），但方向是研发中心储备业务部，是经营性部门储运公司，将仓储拿出来，成立仓储分公司，考虑财政等因素，暂为非独立（非法人）机构将购销拿到储备业务部储运公司下属的几家公司，根据引资的进度和业务的相关性，或归到有关事业部，或单独成立事业部。可先按你们说的办——单独成立事业部，对其的管理，同其它事业部一样，运行一段后再看。我认为现最大的问题是事业部与资产管理部的关系如果将资产管理部的“考核”拿出来，放到事业部，另外将“对财务总监的管理”拿出来，财务总监对上面向两个机构汇报（财务部和事业部），其关系挂在财务部，那么资产管理部只剩下改革改制的职能了，这样可考虑将市场业务部与资产管理部并起来，其主要职能为对上接口（国资委、上委有关部门）对事业部协调对内的综合性资产分析外加市场部的其它职能，如品牌管理、CI等新部门的名称可以再斟酌采购全部拿到集团，会与下面矛盾很大，再者上面的力量配置也不够，第二个方案可以，一部分拿上来，特别是大宗的进口商品，集团总部在这方面有长处（可以放到进出口分公司，在其内部设一摊子），一部分（如稻谷）不拿上来，对其进行价格监控，价格信息科，放在哪个部门，你们再帮着斟酌一下集团采购中货款支付的问题现在是两种做法：代定/集团支付货款后，再卖给下属公司，原因是对于国家配额产品指定的进口企业，我们必须代定，当然，此外的其它货物则没什么限制，另外即使是集团统一购后再卖给子公司，对增值税也不会有影响，这种做法的好处：一是对子公司的付款可以宽散一些，子公司的资金负担轻一些，二是价格可以相对低一些，还有别的，不便于说，当然这样做也有风险，比如我们采购SINOTRUSTPage14/30/2025上海良友访谈纪要的价格高于国内市场价麻烦的是一些非贸易规则的影响，如国家对转基因大豆的跟踪。大宗采购合同是否要事业部批？涉及如何在“风险控制”和“效率”进行平衡的问题，我还要再想想将综合计划分解到每个月，这是对的对事业部的放权是逐步的，你们将位定好，我们逐步操作财务总监，原来搞的时候是以“监督”为主，现在看来有点“空”SINOTRUSTPage24/30/2025