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东北区域副总经理孟绪强访谈：1主要问题•一线销售人员启票困难：不能够完全了解车型、数量等•各销售公司不能够提前做销售预测，导致畅销产品供不应求，滞销产品积压•财务报销广告促销费用、三包费用实在太烦琐，经常拖拉，有时不得以，只能暂时用货款垫付•降价前没有做系统的预测，没有及时安排采购，导致货物短缺，经销商排队等货。•销售公司组织结构层次不分明，建议按决策、管理、执行层重新设计•十个副总经理太多，应该大大减少。组织结构应该：精简、高效、快速•应该建立以“分区域管理”为主导的组织结构：财务，销售等应该由区域副总全面负责。总公司远离销售第一线，不了解局部市场的情况，决策权应该下放到区域这一层。整车销售•现在在东北地区共有9个分公司，占销售量的30%。•上半年完成销售量2407辆，其中240辆是向总部直接启票，其他都在分公司直接启票。•主销车型是长安之星，但经常断货。生产跟不上销售，主要是缺进口配件东北区域副总经理孟绪强访谈：2分公司管理•98年开始在沈阳建立第一个分公司至今，共建立了200多个分公司，没有系统规划建多少个，如何管理，每个投资多少（有些地方的分公司投入明显过大，与该地区销量不相称），人员投入多少等，导致现在分公司管理失控，腐败现象屡有发生•99年制订分公司建设原则：成熟市场（重庆、北京、上海等）建设分销中心待开发市场（河南、河北等）建设分公司空白市场、地级市建设分公司•许多分公司经理、财务人员能力有限，许多是99年3月公司抽调的中层干部，不懂市场，也不懂管理，许多分公司的管理处于失控状态。•分公司与总部管理脱节，地域、空间上的距离导致总部与分公司的信息沟通不畅，甚至有时回款到总部，分销中心和分公司都不知道；同时总部对分公司的运作情况也不了解，分公司的数量实在太多了，总部管不过来。技术服务副总经理徐俊毅访谈：1主要问题•技术、配件、网点数量和人员培训逐渐跟不上销量的迅速增长（前15年销售量50万，进2年销售量26万）•考核下属三个功能室没有作到量化，只是一些定性指标•售车和修车很难两者兼顾（福特公司的观点），特别是对长安来说，售后服务人员远远不够。组织结构•部门太多•分工太细•机构重复设置•部门之间各自为政，互相推委责任。•上级部门协调下属各部门非常困难技术服务副总经理徐俊毅访谈：2部门流程市场策划处、分公司、用户质量投诉技术服务处技术室接受质量投诉能否处理Y处理投诉N上报处长记录质量报表送质量部信息室技术室鉴别责任部门责任部门整改信息反馈储运副总经理李昭升访谈：1主要问题•综合处的清欠工作占用了李总60%以上的精力•销售部门不能有效做销售预测，生产部门没有根据定单安排生产，导致库存量居高不下组织结构•副总经理太多•陈书记管的事太小太细。•战略决策层应该与管理层分开，陈书记应该考虑公司发展战略问题储运副总经理李昭升访谈：2部门流程计划调度处下达发车通知储运处仓储室下帐发运公司填写送车交接单运输队送车经销商收车填写交接单运输队交回交接单抄送分公司管理处存档每月汇总发车数量