阳光项目总结内部使用.pptVIP免费

中国阳光投资集团有限公司发展战略及组织结构调整咨询项目(内部培训用）2002年新华信案例-战略和组织体系2025年4月28日星期一版权所有,不得翻印2中国阳光项目过程中国阳光项目背景介绍中国阳光项目过程中国阳光项目结果中国阳光项目工具与方法财务瀑布图专家评分今日议题2025年4月28日星期一版权所有,不得翻印3•中国阳光投资集团公司前身为中国木材总公司，主要经营木材贮运和流通，1999年，中国木材总公司的部分优良资产重组为中国华星企业发展有限公司，主营业务不变。2000至2001年，公司木材业务日渐萎缩，公司准备逐步退出木材经营领域，将原有的仓储用地出售变现，获得了较好的现金流，并在2001年底与上海阳光(一家具有一定规模的房地产开发公司)达成合资协议，组建中国阳光投资集团有限公司。新公司中中国华星集团(国有)持股40%，以中国华星企业发展有限公司整体出资入股，上海阳光(民营)持股60%，以现金入股。。中国阳光投资集团公司背景2025年4月28日星期一版权所有,不得翻印4中国阳光项目背景•中国阳光重组后，原有业务萎缩，新业务尚未确立，公司的经营发展方向成为公司当前急需解决的问题；•上海阳光作为中国阳光的大股东，在房地产开发领域有着成功的经验，因此希望中国阳光的发展方向也在房地产及其相关领域方面；•中国阳光已经在北京尝试房地产开发业务(成立了一个项目公司，在北京上地地区开发民用住宅，同时投资装修木材大厦)，投资了一个数额不大的生物医药项目，但不是很成功；•作为中国阳光第二大股东的中国华星集团在中国阳光的发展方向上没有太多的想法，但要求中国阳光按照一个固定的净资产投资回报率上交集团利润2025年4月28日星期一版权所有,不得翻印5项目的阶段与内容总体战略规划总体战略规划核心业务流程制定及组织机构设计核心业务流程制定及组织机构设计为支持总体战略规划的实现，公司应采取怎样的：•业务组合策略•品牌经营策略•资本经营策略•为支持总体战略规划的实现，公司应该制定：•战略决策流程•投资管理流程•品牌管理流程•核心业务流程•人力资源管理等核心管理流程•制定确保战略目标实现和业务流程实施的组织机构•制定绩效考评体系•阳光投资所处的经营环境分析•应该采取什么样的经营发展战略来实现阳光投资公司的总体战略目标？•近期、中期、长期和不同业务内容的战略目标体系•在不同阶段的业务组合和需要的资源配置要求•实现需要的资源配制条件的途径和方法各项子战略制定及实施方案各项子战略制定及实施方案2025年4月28日星期一版权所有,不得翻印6项目第一阶段：制定中国阳光的发展战略问题确认确定经营模式确定主营业务确定投资原则•项目访谈：项目公司员工，公司股东；•了解利益各方的需求：共同点、差异所在及对项目的理解与期望；•项目小组讨论，并与中国阳光高管层充分交流，进一步明确项目需要解决的主要问题。•项目组对国内的投资公司发展模式进行研究；•分析中国阳光在人员、财务、经验等方面的能力，并充分考虑大股东和公司高管层的意见；•通过专家独立打分的方式确定中国阳光的经营模式为“投资投资+资本经营”，并与中国阳光充分沟通，获得认可。•大股东要求中国阳光的主营业务在房地产领域，中国阳光已经进入了房地产开发和物业经营管理领域；•项目小组深入研究了房地产及其相关领域，与项目公司确定了在房产开发领域逐个开发、滚动发展的原则；•同时根据将来资本经营的要求和对房地产价值链的分析，确定了中国阳光的另一个投资方向为新型建材。•通过案例分析，明确毫无控制的多元化投资是投资公司走向失败的主要原因之一；•确定战略性投资原则；•提交中国阳光项目内容进一步确认书。2025年4月28日星期一版权所有,不得翻印7本阶段的主要问题问题•中国阳光从传统的储运企业转型为投资公司，缺乏投资经验，在面临众多的投资机会时难以把握，隐藏着投资分散、投资失控的危险；•在经营业务上，公司虽然已逐步从传统产业中退出，在新产业上的投资显得分散而不成功，在主营业务尚未确定的情况下，已涉足了四个以上的不同行业；•公司大股东希望中国阳光的主业为房地产业，中国阳光...