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最終报告-轎車二零零一年八月八日实现新世纪挑战下的突破性业务发展机密机密DFMC-001A.T.Kearney37/080801/xbao2綜述市場吸引力和東風競爭力分析总体而言，到2005年中国轿车市场将保持12%的年增长速度，高于中国汽车市场的平均水平，總量達到122万台，其中中低檔至中高檔小轎車市場將占總需求量的四分之三從不同地區和用戶群來看，到2005年中國轎車市場中最具吸引力的是沿海和内陆地区的个人小轿车市场;最具有潛力的細分市場包括中低檔到中高档的轿车产品根据细分市场的增长率和东风的竞争力分析，东风应将注意力放在最具吸引力的中低檔至中高檔小轎車市場上由于個人用戶的需求是轎車快速增長的動力，東風的轎車產品應該針對不同的客戶群，強調多元化、差异化、和個性化中国轿车市场集中度低，世界汽车工业的全球化进程将在中国迅速引起进一步整合，这既是对东风的挑战也是东风轎車的发展机会虽然东风目前在轿车市场的竞争力不及主要竞争对手，但通过战略联盟和内部运营水平的提高，有机会追上市场领先者东风轎車市场的戰略選擇为了实现做大轎車的目标，东风公司的产品要达到多产品宽系列，才能跟上快速发展的轿车市场的需求要跻身轿车市场领导者之列，东风公司首先要提高神龙公司的竞争能力，使其充分發揮作用然而根据現有產品計划及競爭力狀況預測，到2005年神龍只能達到13.5万台的產銷量，因此单靠神龙的能力，东风公司无法实现在轿车市场上的产销目标，必须尽早开辟第二条产品线以風神為基礎，利用股份公司的資產存量來進行第二条产品线的合資項目，是較优的發展模式;按照風神的產品計划，產銷量可達到5.5万台通過合資方式与日產進一步合作，有可能達到第二條產品線所需的全系列覆蓋程度，到2005年達到總共11万輛的產銷量，從而真正提高東風轎車的整体實力A.T.Kearney37/080801/xbao3綜述(續)东风轎車市场的戰略選擇(續)近期东风應首先通过扩大神龙的产品系列和總销量，并借助于第二条产品线从其他特定需求市场起步；中长期通过充分利用神龙的产能，并使第二条产品线成为全系列轿车产品，可望跻身轿车市场的领导地位東風公司若在理想(合资顺利)状态下积极进取并達到最优的轎車整体競爭优勢，2005年可以实现24.5万辆的销售,銷售收入達到320億元从东风轿车发展的长远利益考虑，新轿车产品线应力争混合品牌开始起步，走培养东风自己的轿车品牌的道路東風公司应该利用神龍公司現有冲压、发动机、和变速箱产能优势给东风公司其他部门提供生产服务要最大程度上的发掘两条轿车产品线的互补作用和价值链方面的协同效应，东风公司应该建立统一的与商用车分立的轿车经营中心为规避风险，东风应该同时考虑各种备选方案来应对轎車合资企业不获政府批准的局面轿车戰略措施和效果戰略措施1：通過改善營銷系統、拓寬產品系列、降低价格/成本等手段提高神龍公司的競爭能力，增大其產能利用率；根据估算，神龙公司在2005年将达到144亿的销售收入，22.5億的年營運利潤額戰略措施2：東風公司應盡快以風神為基礎開辟第二條轎車產品線，通過合資方式与日產進一步合作，達到第二條產品線所需的全系列覆蓋程度，到2005年可為东风多创造176亿元的年销售收入，17.6億元的年營運利潤額從兩個轎車戰略措施的實施難度和對東風公司的影響程度來看，提高神龍的運營水平具体實施將面臨很大的挑戰，而第二條產品線的建立將對東風產生深遠的影響A.T.Kearney37/080801/xbao4东风轿车未来发展战略及措施市場吸引力和東風的競爭能力分析东风在轿车市场上的戰略選擇轿车戰略措施和效果A.T.Kearney37/080801/xbao5轿车SUV小轿车MPV整个轿车市场可分为小轿车、MPV和SUV三个主要产品类型轿车市场细分方法高档、中档、低档个人用户、集团用户沿海地区、内陆地区、欠发达地区高档、低档个人用户、集团用户沿海地区、内陆地区、欠发达地区个人用户、集团用户、出租车沿海地区、内陆地区、欠发达地区高档轿车、中高档、中档、中低档、低档小轿车A.T.Kearney37/080801/xbao6其中，小轿车市场按照不同用户群、不同产品价位、不同地区进行分析小轿车细分市场的定义细分...