亿利项目工作日记－如何在客户企业中培植自己的人员.docVIP免费

亿利项目工作日记主题：在客户企业中培植和项目组思路一致的人员项目组成员：冯哲、严晨智、牛峰、谢德建日期：2004年1月10日一.前言在咨询项目中，如果在客户高管中有与项目组思路一致的人员，项目可以说已经成功了一半。亿利项目尤其如此，特别是当项目组从外部顾问转变为内部职业经理人时，这样人员的存在尤其重要。项目组介入客户的全面管理经营后，由于精力和人员限制，项目组不可能对客户所有下属企业及其业务经营进行有效的照顾；同时，由于专业和知识的限制，项目组也不可能精通客户所有的业务。于是，在客户企业中寻找合适的人员配合项目组介入企业经营，就成为目组能够真正的介入客户生产经营，并及时发现和解决问题的一个关键。二.典型案例描述在项目组的尝试中，对客户化工事业集团原总经理助理赵天辉的提拔就是一个典型的例子。赵天辉原在咨询公司工作，2002年被客户聘任化工事业集团总经理助理。项目组在前阶段的访谈中，发现赵天辉对于项目组的方案比较认可而且其对于化工事业集团的运营有较深的认识，尤其是对于成本控制有较好方法。这对于完成客户2004年经营业绩的大幅上升是非常有帮助的。因此，项目组决定提拔其作为助手。2004年1月6日客户召开年度大会前夕，项目组在赵民领导下和客户总裁王文彪单独进行了沟通。会谈中，项目组提出发现一些潜质员工，可以考虑提拔其中就包括赵天辉。最后，经王文彪同意任命赵天辉化工事业集团首席运营官。在赵天辉的任命下达后，项目组和赵天辉对今后的工作进行了沟通，并达成了一致意见。最初的几天，情况一切顺利，化工事业集团的工作有序开展，项目组的思路也得到有效的执行。但是，1月8日，赵天辉突然打电话给项目组，反映无法开展工作，要求项目组进行协调。三.项目组解决方案经初步了解，项目组发现问题主要出在赵天辉和一位化工事业集团副总经理柳江的关系处理上。由于当初对赵天辉的任命没有明确界定首席运营官的职责同时柳江与化工事业集团总经理王瑞丰的关系比较近，因此，双方在权责划分及排名先后上发生分歧，进而影响了对于工作安排的沟通和协调。项目组在安抚赵天辉后，立即开始补救措施：1）项目组立即和化工事业集团总经理王瑞丰联系，首先沟通了化工事业集团的战略定位，组织结构调整方案，2004年的工作重点等有关情况。在取得一致意见后，就化工事业集团的人事安排初步沟通了意见。2）到达化工区后，项目组立即和王瑞丰就人事安排及权责划分进行了进一步的沟通。会谈中，项目组发现王瑞丰对于赵天辉的定位基本上还是总经理助理，而对于柳江则给予了极大的权责。于是，项目组从完成2004年化工事业集团的经营目标出发，对这种人事安排表达了不同意见及其对工作开展的不便之处。最后，王瑞丰同意项目组的意见，对赵天辉及各副总经理的权责进行了重新划分。3）然后，项目组和赵天辉进行了沟通，向他沟通了最近的协调结果，并说明了这些权责对于他开展工作已经足够；同时，也委婉地提醒他注意和其他领导的沟通和协调方式。4）最后，项目组和其他副总经理进行了沟通，首先汇报了项目组关于化工事业集团2004年的工作重点及调整方向的思路，在会谈中项目组充分了解各位副总经理的思路和想法，最后双方达成了一致意见。四.结果评价总体而言，项目组关于赵天辉人事安排的处理是成功的，达到了如下目的：1）完成了对赵天辉的任命，使得客户高管中存在一个能够充分理解和执行项目组思路和方案的人员。2）和化工事业集团的高管们充分交流，并取得其理解和支持。但是，这个过程中，项目组犯了两个错误。一是该任命的调整没有和化工事业集团的总经理沟通。原本希望在提出这个调整要求后，如果客户王总裁同意，则立即沟通化工事业集团总经理，征求其意见。但是，客户王总裁认为任命的调整不需要征求化工事业集团总经理意见。二是，对赵天辉的任命最后为首席运营官，但是这个职务没有明确的界定工作范围。最后事实证明这两个方面都引起不必要的麻烦。