SAIC200202SH-KO(2000GB)机密建立世界一流的高绩效企业集团上海汽车工业（集团）总公司项目启动文件二OO二年二月二十日此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。SAIC200202SH-KO(2000GB)2今日议题•项目背景和有待解决的关键议题•项目最终成果和工作安排的建议•对关键议题的初步讨论•下一步工作计划及安排SAIC200202SH-KO(2000GB)31996-2001上汽集团业务收益分析375404394486540704业务收入亿人民币5,1115,5454,9336,0166,2977,245利润百万人民币199619971998199920002001E199619971998199920002001E年平均增长率=13%年平均增长率=7%上汽集团的业务近年来取得了高速发展资料来源:中国汽车工业协会SAIC200202SH-KO(2000GB)4战略但想要在五年内，跻身世界500强的行列，上汽集团仍面临着诸多企业管理问题本项目的涉及重点•上汽集团在国际/国内汽车市场竞争中应如何定位？•上汽集团应如何根据自己的定位,决定关键业务的取舍(即哪些业务应有所为,哪些业务应有所不为)•上汽应如何建立新的工厂发展和投资管理机制?组织架构•如何建立符合市场经济规律的法人治理结构？•怎样的集团组织架构和管理体系才能保证集团在给予下属企业充分的经营自主权的同时对其实现有效管控？•如何通过建立高效的人力资源管理体系来吸引、培养和保留优秀的管理和技术人才？•如何提高上汽集团的整车和配件的研发水平？•如何实现国际采购，降低配件的采购成本？•如何提高上汽集团精益生产管理的水平,进一步提高生产效率和质量？•如何在现有的基础上提高销售业绩？•如何充分发展上汽财务公司,为上汽集团的进一步发展提供支持？业务运作SAIC200202SH-KO(2000GB)5•上汽集团在国际/国内汽车市场竞争中应如何定位？•上汽集团应如何根据自己的定位,决定关键业务的取舍(即哪些业务应有所为,哪些业务应有所不为)?•上汽应如何建立新的工厂发展和投资管理机制?•如何建立符合市场经济规律的法人治理结构？集团总部相对于下属企业应如何定位,具体而言,上汽集团应通过何种形式对下属全资/合资企业进行管理？•是否需要以系统（事业部）的形式对下属企业进行管理？若是，则应如何处理系统（事业部）与下属企业的关系，即如何理顺业务关系与资产关系？下属企业间，如主机厂和零部件厂之间，的关系，集团应如何协调？•上汽集团应如何通过健全目前的董事会和监事会运作机制，有效区分股东和经营者之间的关系，实现对于集团及下属全资/合资企业的‘内部治理’？董事会应具备哪些职能，如人员配备、关键委员会的建制？如何进行日常运作？•上汽集团应设置哪些关键职能部门?•各关键职能部门的责权如何分配?目前分散在各部门的政府职能是否应剥离以实现真正的企业化运作？若是，如何剥离？•集团总部、系统（事业部）和下属企业职能部门之间如何相互定位？•各关键职能部门应配备哪些关键岗位，对相应人员又有哪些技能要求？上汽目前急待解决的多重战略和管控问题(1/2)有待解决的关键战略和管控问题上汽集团总部的定位和对下属企业的管理模式上汽集团的组织架构和各部门职能定位上汽集团未来在国内外汽车行业中的战略定位明确发展战略,建立以业绩为核心的上汽企业文化明确发展战略,建立以业绩为核心的上汽企业文化SAIC200202SH-KO(2000GB)6明确发展战略,建立以业绩为核心的上汽企业文化明确发展战略,建立以业绩为核心的上汽企业文化•集团应如何建立并实施规范且高效的关键管理流程，即战略规划流程、经营运作流程、投资管理流程和资金管理流程，来实现对下属企业的有效管理？•在各关键管理流程中，集团总部、（系统/事业部）、下属企业各承担怎样的角色？•在各流程的执行中，集团各职能部门应如何分析整理收集上来的信息，实现企业内部信息的充分利用和高度共享？•集团应如何建立卓越的人力资源管理体系，以突破目前用人和薪酬机制中的‘官本位’制，创建上汽集团的以业绩为核心的企业文化？人力资源管理和业绩考核体系在跨地区（如海外和外地人员管理方面）输出时，又需作哪些调整？包括：–集团人力资源部门与下属企业人力资源部门及其它部门之间的关系和相...
