China Telecom LOP 12-05.docVIP免费

机密完善集团整体组织架构与管控模式，支持本地网流程重组项目，并全面提高中国电信核心竞争力中国电信集团公司中国电信集团整体组织架构与管控模式项目合同附件一（项目建议书）2001年12月5日此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。完善集团整体组织架构与管控模式，支持本地网流程重组项目，并全面提高中国电信核心竞争力中国电信集团公司非常感谢中国电信集团公司(中国电信)领导在11月20日会议上对本地网流程重组项目给与的指导。在会上，中国电信进一步提出了希望麦肯锡能就如何协助中国电信进行集团整体组织架构与管控模式设计提出建议。我们非常荣幸能有这样一个机会进一步就这个对中国电信未来发展非常关键的问题进行探讨。我们认为此项目对我们正在进行的本地网流程重组项目也是一个有效的支持。根据领导要求，我们特提交本项目建议书，分以下五个部分：一、项目的背景和目标二、项目需解决的关键问题三、项目进度安排、阶段性工作内容及最终成果的描述四、联合项目小组人员安排五、麦肯锡费用报价原则一.项目的背景和目标中国电信市场正在经历深刻的变革，中国电信作为从国家部委逐步演化过来的传统性电信公司沿袭了许多计划经济大发展时期的管理模式和组织架构，并担负着沉重的历史包袱。为了使中国电信在日益激烈的市场竞争中更加健康地发展，在未来五年内成为有国际竞争力的、体现中国电信实力的电信企业，中国电信集团公司和麦肯锡公司在不久前开始了本地网流程重组项目，以自下而上地提高中国电信的整体服务和管理水平。本地网流程重组项目的顺利进行对集团整体的管控模式和组织架构提出了新的要求，尤其对于如何促进新业务发展以及更好的服务大客户这两个方面更1需要上下一致进行统一布署。集团整体组织架构和管控模式设置对本地网流程重组项目有很大的互动的影响。同时，中国电信市场的大体制改革方案也已逐步明朗，中国电信集团希望能加速进行整体组织架构和管控模式的设计工作，更进一步提高公司整体业绩，使其战略目标得以有效实施，有力地支持其上市计划，为公司可持续的快速发展和效益的提高打下基础。本项目的具体目标包括：1.清晰描述集团未来的整体组织架构和管控模式、主要管理流程2.清晰勾画集团各业务单元及省公司的角色和组织架构3.详细描述关键岗位的职责和绩效考核的关键业绩指标体系4.形成与本地网组织架构和流程的明确接口，促进本地网流程重组的顺利推进二.项目所需解决的关键问题集团整体的组织架构和管控模式的设计必须要顺应不同时期的市场和公司战略需求。在本项目中我们将着力解决几个关键问题，为中国电信寻找一个适应其战略要求的、符合中国市场实际的设计。1.针对集团总部的组织架构和管控模式设计，我们将回答以下关键问题：1.1.集团总部对下属公司应采取财务管控、战略管控还是经营管控？总部的角色是决策、管理还是操作？1.2.如何设置责、权、利统一的事业部？按产品、客户还是区域设置？数据是否独立，大客户是否独立？1.3.各事业部对省公司应采取战略管控还是经营管控？事业部总部的职责是什么？1.4.各省公司与各事业部的汇报关系是以条为主还是块为主？1.5.集团总部有哪些职能供事业部共享？事业部有哪些职能供省公司共享？2.在省公司的组织架构和管控模式中，我们将回答以下关键问题：2.1.各事业部是否有相同的省公司划分?2.2.有哪些业务（如大客户、数据集成新业务）可能可以采用前瞻性的打破地域的组织结构模式？22.3.各省公司总部的职责是什么？2.4.各省公司向事业部的汇报关系是以条为主还是块为主？2.5.各省公司应设置哪些部门？3.明确大客户的组织架构在各层的关系4.在此设计基础上对本地网流程重组也会带来调整4.1.本地网组织架构的接口应作何调整？与省公司的汇报关系是以条为主还是块为主?4.2.本地网的主要流程应作何调整？只有对以上这些关键问题有一个客观、实际的分析和解决，才能为中国电信设计一个良好的组织架构和管控模式。三.项目进度安排、阶段性工作内容及最终成果的描述本章重点说明协助中国电信完成整体组织架构和管控模式设计所需的项目进度安排，阶段...