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ICBC/000120/SH-Manual(97GB)机密此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。业绩评审会培训手册二000年一月二十日中国工商银行ICBC/000120/SH-Manual(97GB)2主要议题1.关键业绩指标要点综述2.关键业绩指标计算举例3.关键业绩指标计算演习4.业绩评审会5.业绩评审会演示6.业绩评审会演习1.关键业绩指标要点综述2.关键业绩指标计算举例3.关键业绩指标计算演习4.业绩评审会5.业绩评审会演示6.业绩评审会演习ICBC/000120/SH-Manual(97GB)3全面推广KPI后的最终成果描述设计思路•对于不同层面的关键岗位，个人关键业绩指标(KPI)的侧重点有所不同(一级分行行长以宏观、财务指标为主；分、支行行长以宏观指标与经营性指标相结合；分理处主任和储蓄所主任以经营性指标为主)•KPI体系运用相同的指标，不同的目标与权重，可以适应盈利行/亏损行，存差行和借差行，重庆分行/全行的不同要求•个人关键业绩指标体系应当简单明了，职责分明，便于指导个人行为，并且要及时跟踪汇报•设定目标时应区分不同类型的指标，对于受外部环境影响的指标，要依据历史表现来制定目标；而对于受内部管理控制的指标，要遵照全行最佳水平，分阶段赶超•激励机制应充分与个人业绩相挂钩最终结果•层次分明，指导性、适应性强的完整的个人业绩指标体系•与个人业绩相挂钩的、充分调动个人积极性的激励机制对工行的影响•使各项降本增效举措得以顺利完成•确保工行长期稳健发展ICBC/000120/SH-Manual(97GB)4业绩管理流程时间确定个人关键业绩指标为各项关键业绩指标设立目标衡量业绩，召开业绩评审会将业绩与激励机制直接挂钩每2--5年一次6月和12月12月和次年6月12月和次年6月底主要内容•根据工行总体业绩及其主要驱动力层层分解，明确下一阶段的关键业绩指标•每个员工的工作业绩都用几个主要的关键业绩指标来衡量•部门主管根据历史数据和部门平均制定目标•与经理本人讨论沟通•经理签字同意目标制定行动计划•收集汇总业绩数据•考核负责人分析被考核人业绩状况和主要差距•与被考核人沟通•召开评审会讨论每位被考核人的业绩并提出改进计划•根据业绩结果，制定激励方案•有关主管与考核人一一面谈，沟通考核结果和激励方案•决定下一步计划主要成果•初步的关键业绩指标•对各项关键业绩指标双方认同的目标•行动计划•业绩管理报表•考核初评表•对被考核者的评估•激励方案•被考核人同意的考核评估表ICBC/000120/SH-Manual(97GB)5*对于无ATM机的分理处，此项权重为20%**仅适用于配备有ATM机的分理处考核分理处主任业绩的关键业绩指标体系权重(1)得分实际得分(2)加权得分(3)=(1)x(2)业务积分40%100分75分50分25分0分月人均交易笔数*10%超标10%以上超标0-10%达标85-100%达标65-85%达标<65%月ATM交易笔数/ATM**10%每笔交易所需的可控非工资性费用目标值的90%以下目标值的90-100%超过目标值0-15%超过目标值15-35%超过目标值35%以上总计100%目标以上各项之和10%关键业绩指标呆、坏帐回收率每笔ATM交易所需的可控非工资性费用10%超标10%以上超标0-10%达标85-100%达标65-85%达标<65%超标10%以上超标0-10%达标85-100%达标65-85%达标<65%目标值的90%以下目标值的90-100%超过目标值0-15%超过目标值15-35%超过目标值35%以上20%请参照“营运成本控制系统的试点设计方案”计算得分ICBC/000120/SH-Manual(97GB)6目标设置的关键原则原因具体做法公平直接影响到业绩表现及奖金，具有较大伸缩性，只有公平设置目标，才能真实反映业绩既要考虑该行地域特点，历史因素，也要反映全行水平区别对待内外因素主要的驱动因素不同对于外部因素影响较大的指标，根据历史表现制定；对于内部因素影响较大的指标，分阶段设立目标目标执行者应参与制定过程避免在业绩考评中意见分歧；执行者更易于接受自己首肯的目标目标执行者也参与目标制定过程，并同意该目标ICBC/000120/SH-Manual(97GB)7根据关键业绩指标得分，确定个人所得奖金占固定工资*的比例奖金占固定工资的比例051015202530354045020406080100120140160180关键业绩指标得分%设计原则•个人奖金与业绩指标得分线性相关，便于...