组织结构管理诊断-古文韬-0403.pptVIP免费

组织结构诊断及建议报告北大纵横管理咨询公司二零零三年四月机密北京华北光学仪器有限公司组织结构诊断-3-组织的诊断通过对公司的战略与结构以及公司运作两个方面进行分析装配机加工艺编制企业战略人力资源管理流程财务管理组织结构检验信息技术科技研发运作及支持战略与结构从公司战略目标对组织结构的要求开始，通过对组织的职能结构、层次结构、部门结构和职权结构对公司运作的影响和支持系统的功能实现分析，探讨公司目前组织结构中的问题-4-公司现有的组织结构图党委部委办改革办工会公司办公室财务审计部人事保卫部计划部科研技术部质量管理部生产安全部技改办总经理党委副书记经理助理副总经理总会计师总工程师副总经理副总经理D07型号办设计所工艺所机加工艺室综合室装配工艺室管理室机加分厂光学分厂精加分厂装配分厂配套中心物资中心设备中心经理助理经理助理经理助理D05型号办Z10型号办94-II项目503项目Z10项目…计量检测中心职能部门技术部门临时机构临时机构生产部门-5-公司组织结构现状描述现状描述•公司目前采用的组织结构是以直线职能制为主的组织结构：直线职能制的优势是可以促进职能部门的规模经济，即所有的员工安排在仪器共享设施，也能鼓励员工进一步的提高，在一种或者多种产品时运用最优；劣势在于不能快速地对外界变化作出反应，会引起高层决策的堆积、科层超负荷，影响部门之间的横向协调，组织缺乏创新，员工对组织目标认识不清。•在直线职能制之下，公司为了技改和科研，组成了临时结构：临时结构中的技改办是以任务组的结构组织起来的，作为有效的横向联系方式，减少了纵向层级的信息负载；型号办是以矩阵中的领导身份设置的，应该拥有调配资源的权力，可以快速、灵活的对公司的三个重点项目进行管理；但矩阵制很容易让矩阵中的员工陷入双重职权之中，而且需要耗费大量时间于冲突解决会议和日常会议，矩阵制中权力的平衡也是让公司领导头疼的事。-6-公司有了明确的战略定位和发展目标，但没有战略实施方案，这是华北光学在战略层面面临的主要问题归类核心问题问题表现改进方法战略方案的可实施性•战略规划没有进行合理的分解•战略规划缺少实施过程中的监督和实施后效果评估•部门、个人工作计划和公司战略的分离•在企业运行过程中，基本上没有对战略方案的实施进行跟踪和考核•有明确的评估标准；•有明确的人员负责，并为公司员工所理解、认可和熟知；•战略方案包括全面的保障措施和变革管理计划0123最佳实践76.14%13.64%10.23%0.00%10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%60.00%70.00%80.00%10.23%13.64%76.14%战略目标确定不合理战略目标不明确战略实施缺乏可操作性安排近八成的被调查员工认为,公司战略管理存在的最主要的问题是战略实施缺乏可操作性安排近八成的被调查员工认为,公司战略管理存在的最主要的问题是战略实施缺乏可操作性安排•数据来源：员工调查问卷0－没有涉及1－少有涉及2－部分涉及3－最佳实践-7-公司现有的组织结构秉承了原来国有企业的设置，本身已经不能满足公司未来发展战略的需要归类核心问题问题表现1改进方法组织结构的合理性•没有明确的组织设置原则，组织调整的目的性不强•部门职能散乱•临时机构的设置随意•职能部门和科研、生产部门在沟通和协调上存在一定的问题•缺少必要的组织功能，如信息技术、内部审计和资产管理•组织结构支持核心业务的发展，对核心业务提供足够的资源和发展空间，保证其持续发展；•组织结构的设计随着企业战略和业务需求的变化而进行相应的调整0123最佳实践注释1：通过访谈和项目小组分析得出-8-同时，为适应新的环境变化而作出的结构调整和原有的结构又发生了矛盾，导致管理体系混乱归类核心问题问题表现1改进方法组织结构的变革•现有的组织结构与公司发展不适应•职能制规模经济性的降低•矩阵制灵活、快速的适应变化和集中力量的特点没有体现•项目组成员的多头领导和与职能部门的沟通低效•采用合适的组织结构，在两种结构都需要时，划分明晰的界限，给予适度的权限0123最佳实践注释1：通过访谈和项目小组分析得出3.23%40.32%38.71%17.74%0%5%10%15%20%25%30%35%40%45%仅有3.23％的...