0321-202-张同升（光学分厂主任）-古文韬.docVIP免费

张同升（光学分厂主任）访谈记录时间03．219：40～10：40被访谈人张同升被访谈人部门光学分厂职务主任被访人联系方式5653访谈人刘庆记录人古文韬主要内容：Q：简要介绍来公司的经历和主要工作内容A：80年3月部队复员，一直在车间，86年副主任，92年担任车间主任一直到现在Q：您对公司战略目标的了解以及看法A：战略目标的实现是有可能的，但风险非常大。94－2明年、后年是否有这么大的需求，这是一个相对落后的产品；自己的能力是否可以满足1000发的需求。人、财、物、技术上是综合的一个困难，管理方面没有大批量的生产经验，有难度。Q：现有部门的设置情况和职能情况又什么看法A：公司部门的职能重叠，有些事不管，有些事大家都管，结果还是没人管，科研和生产、生产部，技改方面，等等都有多头管理，财务的、技术的，生产虽然部门不多，只有四个车间，但是管理车间的部门太多。工厂计划应该和需要与可能结合起来Q：部门之间的协调情况如何，存在什么问题A：我部门的上级主管是生产安全部，各部门之间的协调能力比以前差的太远了，思路混乱，如何协调，协调方向都混乱，主要是因为部门调整太频繁，有时一年2次；车间管理很简单，只有书记和我，原来前几年就光学就有4个部门，但是现在都不行了，富裕人员就空闲在那儿，也不好意思淘汰；车间工作，军品按工时发放，外协挣钱，上缴公司，公司发放一部分发回分厂；这种机制在以前是好的，但是现在目标定在高科技的企业上，重点就应该是培养高科技人才和技工。例如：设备中心和设备处，中心是协调修理、财务，实际上只有3个人，没有这个能力，多了一个过程，反而麻烦。Q：工作计划A：车间计划外协是按订单进度，军品的计划要早于工厂的计划，我们的生产周期是10个月，所以我们一般由自己来预测明年的需求，先期投入生产，宁可多不能少Q：部门的人员情况如何A：车间的人员结构集中在40岁左右，今年2个新的学员，技术上来讲，已经出现工艺断档的情况，原来所有光学的工序都可以作，绣花机上了以后，人员添置、流失等等，现在维持军品生产的靠返聘的人员。从去年开始进新人，但一般年轻人坐不住。正式职工有31人。吸引人才的方面，如果工厂没有钱，就应该首先给各单位政策，培养什么有养的人才；多招入年轻的技工，现在收入低，不愿留，愿意留的还要看头脑，所以几年以后才会有合适的人留下，光学车间要保住，需要在5～6年内一直这样作，还要接一些难货，只有通过这种方法才能培养人出来Q：收入方面A：收入方面，领导考虑钱的发放应该有侧重是对的，但是我觉得不是很理想，可以向科技人员、管理人员倾斜，但是需要理由和标准；比如大学生进厂，首先应该让他有所作为，现在至少一批大学生没有人管、没有人查、没有事情作。从管理层来说，上面的管理毕竟是单层次的，不同生产车间，是一个复合的全方位的管理，责任也不轻，事情也很多，岗位应该比党办主任的要重要，还有星级处室，奖金没有发在关键的部门和岗位Q：奖金的发放是怎么样的呢A：奖金发放：军品1个工时的成本11元，外协室13.6％，上面如何拿就说不清楚了。每个人要拿1000元的话，至少要干5套才行，每个工时的定价是不合理的。工时的确定是根据每年的工资定额往后倒算的，如外协50万，今年应该给发15万，就计提成为30％，工时也是如此。军品现在只考核质量和进度，不考虑成本，单独独立，以民养军。考核办法大部分按工时走，也是倒算奖金。工厂的一些政策压制员工的积极性，外协的提成从22.5%降至13.6%Q：考核方面有什么看法A：工厂给的考核目标应该在对下级工作、能力的了解，是下级经过努力能够完成的，而不是不切实际的，根本完不成。发现：1、缺少批量生产的经验，2、多头领导现象严重3、职责不清，互相推委，不承担责任4、车间一些工艺技术已经断档，维持生产靠返聘人员5、奖金发放可以有差距，但没有依据不行6、工时计算缺少标准，随意性过大，压制了工人积极性7、考核的目标也没有科学性