关于部门业绩考核表填写的说明.docVIP免费

关于组织绩效考核表填写的说明用友绩效管理分为组织绩效和个人绩效考核两类，组织绩效针对公司总部各部门、业务部及下属分子公司，个人绩效考核针对各岗位。组织绩效的分解主要来自于公司经营目标和战略重点，岗位绩效的分解主要来自于各部门业务重点。目前公司正在做组织绩效和岗位绩效的分解，以下为具体分解流程（说明：描红部分为解释，其中加粗部分则为部门负责人在本阶段需要做的内容）。第一步，年初由公司经营班子提出公司发展战略重点，企划部根据公司发展战略重点，形成或修正公司级BSC。（暂无详细说明，但2006年度公司发展战略重点基本明确，部门负责人可暂以已明确的战略重点进行考虑。）第二步，公司级BSC确认后，由企划部组织各单位基于公司战略重点，使用BSC方法（BlancedScoreCard），从财务、内部运营、客户和学习成长四个方面确定各单位业务重点和部门一级指标，同时兼顾长期目标和短期利益、内部运营和外部市场要求、成果和执行动因等各项因素。（这一步需要由部门负责人对于本部门在财务、内部运营、客户和学习成长四个方面的战略目标重点和一级指标予以明确，具体见表《用友实施部指标分解示意(1)》的“战略目标重点”列）第三步，本单位业务重点确定后，分析每项业务重点的关键成功因素，确定衡量每项关键成功要素的关键绩效指标，明确计算方法和数据来源，形成本单位BSC和KPI指标，作为部门的关键绩效指标。（这一步需要由部门负责人对于部门战略目标重点的具体“关键驱动因素”做出分解，并给出相应的关键绩效指标，具体见表《用友实施部指标分解示意(1)》的“关键驱动因素”和“关键绩效指标”两列）第四步，根据部门BSC和KPI指标，由人力资源部组织各部门员工，由部门负责人总体负责，结合岗位说明书和部门业务计划，提取岗位KPI考核指标，并从中选择最重要的6-8个指标作为岗位KPI指标。（部门负责人在对各部门组织绩效作出分解后，将得到关键岗位的大部分指标，人力资源部对于关键岗位的其他指标和其他岗位指标进行补充）第五步，根据被考核岗位各项指标的重要程度综合确定指标权重（原则上最高不高于30%，最低不低于5%）。（对于各岗位最后确定的各项KPI，根据排序分别确定各KPI比重）第六步，对每个KPI指标根据上级目标的要求、历史趋势的分析及标杆对照等因素设立目标值及评分标准，明确每个KPI指标的计算公式、统计口径核数据来源。（需由企划部、人力资源部和相关部门统一确定）第七步，最终形成各岗位的《岗位KPI考核表》