组织诊断-最终.pptVIP免费

宁波永大投资集团内部管理诊断报告机密北京北大纵横管理咨询公司二零零四年十月第2页Copyright©2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.北大纵横重要说明本报告为中期汇报，所有意见均非最终结论本报告旨在对永大投资集团的内部管理水平进行诊断，不针对任何部门和个人，仅供永大集团决策层和经营层参考第3页Copyright©2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.北大纵横永大集团的高速发展引发了管理变革的需求企业快速发展与企业内部管理从人治到规范管理过渡慢之间的矛盾企业高速发展引发高层对企业战略目标的调整多区域多项目综合开发的发展格局与现组织结构不匹配的矛盾现有竞争力与外部环境（国家政策、融资环境、行业竞争、地域环境等）的要求的矛盾高速发展历程引发主要矛盾单位：万元；M205000010000015000020000025000030000035000019992000200120022003020000400006000080000100000120000140000160000销售收入开发面积总资产净资产第4页Copyright©2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.北大纵横分析思路组织诊断制度诊断流程诊断内部管理问题总结本次内部管理改革方向性建议第5页Copyright©2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.北大纵横组织类型、职能定位、权限划分是组织诊断关注的核心内容组织类型组织类型权限划分权限划分职能定位职能定位组织诊断第6页Copyright©2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.北大纵横组织服从发展战略的需求，科学的组织结构是实现永大集团战略目标的重要手段永大集团战略集团公司定位与职能战略集团公司管理方式下属公司战略规划下属公司组织结构下属公司管理体系集团公司组织结构集团公司激励体系职能（营销等）定位下属公司定位与方向…………第7页Copyright©2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.北大纵横从建筑、单项目开发到多区域多项目综合开发的转型给公司的组织结构提出了新的要求单项目项目1项目2项目4。。。。A区域B区域C区域。。。。项目3项目5项目决策规划设计建设施工物业管理市场销售转型•要建立一种组织架构，它能主动适应多区域多项目发展的需求，能适应未来公司多元化发展的需要•不管是建设、开发部门还是行政、财务等部门，都能主动适应多项目发展的要求建筑转型第8页Copyright©2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.北大纵横集团统一管理的模式使得区域投资公司实际上成了区域项目管理部董事长兼总经理常务副总经理副总经理办公室开发部生产部供应部财务部总工室物业部各专业公司区域投资公司总监室总监总工程师副总经理副总经理副总经理副总经理副总经理统一开发统一招聘统一生产统一采购统一技术配备统一物业服务统一资金调配项目部第9页Copyright©2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.北大纵横由于常务副总的岗位至今空缺，直接导致了董事长的管理幅度过宽董事长兼总经理常务副总经理副总经理办公室开发部生产部供应部财务部总工室物业部各专业公司总监室总监总工程师副总经理副总经理副总经理副总经理副总经理常务副总经理缺位，董事长一人直接管理下面八个副总级管理人员，四个项目区常务经理，同时还要管理各专业公司的总经理，常规事务性工作对精力牵扯过多，没有更多时间来对整个集团的战略发展进行系统考虑项目区常务经理第10页Copyright©2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.北大纵横集团横向职能的定位出现严重的缺失和弱化办公室开发部生产部供应部财务部总工室总监室项目调研房产销售计划管理后勤管理员工考核资金流转施工技术施工质量施工进度财务审计工程审计质量监察技术监察营销策划工程预算物业标准材料供应土地竞拍人员招聘项目设计生产计划会计核算第11页Copyright©2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.北大纵横并且信息不能完全共享偶尔能49%经常不能18%基本不能23%经常能10%仅有10％的员工认为能及时了解到本公司和本部门相关的经营信息，说明信息在公司内部流转并不是很好问题：您能及时了解到本公司和本部门相关的经营信息么?问卷显示第12页Copyright©2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd....