用友访谈总结.docVIP免费

访谈总结总结思路：以关键问题为切入点，总结用友关于“组织机构和绩效优化”的访谈内容。1．总部应该具备哪些职能？（1）总部应承担起战略管理、品牌、高端产品、大客户、新兴和战略业务开发的主要职能，关键在于如何设计以业绩激励方式以鼓励大区和分公司在一些流程和职能上配合总部。（2）对于高端和中端业务，总部必须强制大区和分公司销售，而对于低端，在可控范围内，应充分下放到渠道和伙伴。（3）公司从上到下的产品导向需要在一定程度上改变，高中低端不仅要分开，而且销售方式和资源能力配置都应有所区别，不能用卖大萝卜的思路卖高端，否则成本太高。而且搞得大家都光靠卖老产品，增长率太有限。新业务和战略业务要在树标杆客户上有鼓励和引导，这些客户亏本也要做，这是我们未来成长的基础（4）很大程度上，金蝶和国内软件厂商才是我们的竞争对手，而不是Oracle和Sap，所以首先要研究这些竞争对手的优势和动态，我们才能进一步发展。（5）兵贵精不贵多，我们一定要知道我们需要什么人，不是多多益善，企业是商业机构，必须讲究成本，现在公司组织结构需要裁减。尤其总部如果纯为管理机构，而不是支持队伍，没有任何意义。（6）目前组织结构调整很大程度上是从利益划分、权利划分，我们必须真正做到以业务为导向，才能促进企业成长。（7）目前大家都在考虑高中低端的划分，而没有考虑到依照流程来看的服务效益。这几年我们好不容易把服务业务发展起来，千万不能放弃。即使用友未来按照事业部划分，也需要把这块业务给独立出来，所有大的软件公司都是这么做的。2．大区应该具备哪些职能？（1）大区应当做强做大，提升其角色和地位，无论考核什么，都应成为公司的主要价值中心。而且我认为，大区至少应该成为一个模拟的利润中心，而不是成本中心，必须向收支平衡努力。（2）一种按照业务线：很难按中高低方式来分，而且比职能的成本和费用要高；而且没有和分公司衔接上。除非事业部和分公司完全整合在一起，否则不太可能我建议销售和服务到分公司；U9到大区。（3）所有大区和分公司能共享的专家队伍可以并成一个部门。五个大区的售前、实施、大客户部做服务导向，其他依旧产品导向。分公司只要做一些简单产品就可以。3．分公司可以做什么？（1）分公司层面上，实施和销售越来越密切了，但集团层面却没有与之对应，必须对总部的组织架构做一定改变。（2）中端业务某种程度上专业销售，团队营销、顾问营销，需要锁定客户，锁定市场，深入营销。（3）老板曾想对所有其他业务做事业部，事实上是没有想清楚，因为这两者之间是有很大区别的。比如，NC是需要有产品专家、管理顾问、合作伙伴等联盟，才可能做起来的，不是说分就能分清的。4．渠道（1）我们必须重视和渠道之间的关系，现在我们与渠道之间的关系越来越陌生，再这样下去，所谓的“ERP普及”肯定做不上去。全国上百个地市、上千个县市我们不可能覆盖。（2）852由分公司管理好还是渠道管理好，是一个需要考虑的问题。分公司不管，渠道人员会与分公司抢单；分公司管的话，则引起渠道人员定位和总的管理问题。（3）我建议如果渠道或分公司确定是利润为中心，则同时可卖竞争对手产品（除了财务），我们必须搭建价值链，共谋发展。5．事业部（1）关键在于总部在哪些方面必须对于大区和分公司进行支持、还有大区对于分公司、分公司与渠道，必须想清楚这个问题。（2）这次如果拆分就要拆分到位，独立利润、独立事业部；不拆的话，则在现有职能条件下，优化流程。――小型事业部也可以尝试先分出去，尝试一些新激励机制。（3）公司10月左右都会有一定调整，一到这时候总部所有的人都很迷茫。希望这次组织结构大概定下来后，以后要以优化组织制度和流程为主，所以必须将业务了解清楚，如果业务没有了解清楚，就开始动组织，从上到下都会有许多负面效应，大家感觉没有意思【精力全部被内部消耗】6．业绩考核机制（1）各部门之间应明确其绩效的责权利，无法负责的业绩不能作为其主要绩效考核指标。（2）对于可能会发生业绩争抢或需要业绩协调的部门，应全面分析，采用重复计提或配比方式解决其内耗问题。【如行业部和分公司、服务...