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2002年6月—第1页北大纵横—中通建设—组织结构设计北大纵横管理咨询公司二零零二年六月机密中通建设股份有限公司组织结构设计报告2002年6月—第2页北大纵横—中通建设—组织结构设计导读结论现状分析中通建设目前处于关键的转型期市场环境的变化对组织提出新的要求主要业务流程分析战略匹配组织结构组织结构设计的总体原则组织结构和功能定位各部门部门职能、岗位设置与考核2002年6月—第3页北大纵横—中通建设—组织结构设计建议1.组织结构采取弱矩阵模式2.本部应强化两大职能：•服务与监控职能（强化各分公司的协同和资源共享，监控和防范各业务单位的系统风险）•孵化未来支柱业务（担负中通建设未来产业升级的的孵化器的重任）2002年6月—第4页北大纵横—中通建设—组织结构设计导读结论现状分析中通建设目前处于关键的转型期市场环境的变化对组织提出新的要求主要业务流程分析战略匹配组织结构组织结构设计的总体原则组织结构和功能定位各部门部门职能、岗位设置与考核2002年6月—第5页北大纵横—中通建设—组织结构设计中通建设的组织形成有其特殊性：先有局、后有总公司，各局独立运作能力很强，而总公司相对较弱•50年历史•地理分布较散•独立运作•品牌和区域优势•20年历史•股份公司成立不到一年各局总公司2002年6月—第6页北大纵横—中通建设—组织结构设计各分公司业务构成基本相似2001年本部和各分公司收入构成比例61%70%63%89%100%58%69%0%20%40%60%80%100%一分二分三分四分五分北京分合计其他微波卫星移动机站设备安装线路资料来源：中通建设内部统计2002年6月—第7页北大纵横—中通建设—组织结构设计各分公司的组织结构基本雷同，市场也都是面向全国，营销机构重叠一分二分三分四分五分北分北京市●●●●上海市●●天津●●广东●●●●福建●●●●●江苏●●●●安徽●●●●湖南●●西北●●●●山西●●辽宁●●●内蒙古●●●云南●●●一分一分二分三分四分五分北分重庆●新疆●河北●●四川●●浙江●●贵州●广西●●西藏●江西●海南●湖北●●山东●●●河南●资料来源：根据中通建设市场部提供资料中通建设各分公司市场营销机构地理发布状况2002年6月—第8页北大纵横—中通建设—组织结构设计分公司独立运作能力强，本部对分公司实行充分放权的管理模式领导风格管理方法决策制定分公司作决策总部作决策权威型命令型告知型顾问型合作型控制型管理授权型管理例外管理放权型管理下属的决策权很小通过预算制定以及目标管理来控制，但不作直接影响各自出预算，经总部批准后即生效，下属承担更多的职责本部能力分公司能力2002年6月—第9页北大纵横—中通建设—组织结构设计放权式管理造就了中通建设的辉煌成就，但随着市场的发展，资源分散和分公司间的不协调、甚至相互竞争等问题日显突出•优势1.激发责任感2.对市场的敏感和快速反应•劣势1.内部竞争与敌对2.资源浪费3.基层失去控制未来的组织结构应该能够继续保持现有优势，同时要整合各分公司的资源，发挥整体优势2002年6月—第10页北大纵横—中通建设—组织结构设计各分公司的组织结构是按照职能和流程专业化设置，对项目管理型公司而言比较合理•优点1.对项目成果集中控制2.业务比较单一3.易于在分公司内部产生经验学习曲线、规模经济4.发展重要职能或流程的高水平技能•特点1.有战略关键意义的活动与项目实施过程相匹配2.工程部或施工处是全流程部门3.项目生命周期短，是经常性工作2002年6月—第11页北大纵横—中通建设—组织结构设计小结：在获取改制潜在利益的同时，中通建设亟待解决在目前转型期间所面临的一些问题1.各分子公司业务基本雷同，都面向全国市场，独立运作，造成资源分散2.由子公司变成分公司，责权利未明，分公司陷入迷失，进而失去了责任感3.各分公司失去了长期积累形成的、独有的品牌和区域优势4.由6家具有一级资质的分公司变成本部1家单位投标，有失去部分市场的可能，这给本来已吃不饱的中通建设带来风险5.本部资源与能力有限，在一段时期内难以承担独立运作的功能6.分局与分公司职责不清，作为经营主体的分公司受到牵制，精力分散1.如何加强本部的战略地位，发挥协同效应？...