用友组织结构诊断和绩效优化思路1012.docVIP免费

用友组织结构诊断和绩效优化思路一、问题诊断1．随着公司业务的扩展，用友各类业务基于价值链的职能划分不够清晰，导致价值链的主要环节（研发、服务和营销）一定程度上出现配合不佳的情况。——战略沟通及宣贯不够，高层的战略及经营语言不一致高管访谈观点（1）：公司对于未来关注做产品还是做服务一直没有清晰的导向，现在所有的销售都以产品为主，服务虽然增长很快，但是一直是基于销售的拆分，且处于劣势，而且现在用友大多数高层管理人员都是以产品思维在考虑我们未来业务的发展。高管访谈观点（2）：分公司层面上，实施和销售越来越密切了，但集团层面却没有与之对应，必须对总部的组织架构做一定改变。现在存在的销售和实施矛盾必须尽快解决。高管访谈观点（3）：目前大家都在考虑高、中、低端的划分，而没有考虑到依照流程来看服务效益。这几年我们把服务业务发展起来了，千万不能放弃。即使用友未来按照事业部划分，也需要把这块业务给独立出来，所有大的软件公司都是这么做的。高管访谈观点（4）：研发的R版和V版是必须分开的，这样才能更好的配置总部和下属单位的人力资源和能力。高管访谈观点（5）：分公司总经理认为我卖了，你就来交付吧。交付和烂尾工程为什么那么多，因为大家没有把服务看作是真正的业务。2．用友目前营销体系在组织各层面未按照业务（产品或服务）做合理区隔，能力和资源也未做合理划分。——业务模式对应的组织结构及资源配置不合理高管访谈观点（1）：公司从上到下的产品导向需要在一定程度上改变，高中低端不仅要分开，而且销售方式和资源能力配置都应有所区别，不能用卖大萝卜的思路卖高端，否则成本太高。而且搞得大家都光靠卖老产品，增长率太有限。新业务和战略业务要在树标杆客户上有鼓励和引导，这些客户亏本也要做，这是我们未来成长的基础。高管访谈观点（2）：852由分公司管理好还是渠道管理好，或者NC究竟由谁做，这都是需要考虑的问题。比如852分公司不管，渠道人员会与分公司抢单；分公司管的话，则引起渠道人员定位和总的管理问题。高管访谈观点（3）：总部在哪些方面必须对于大区和分公司进行支持、还有大区对于分公司、分公司与渠道，必须想清楚这个问题。这次如果要拆分，就要拆分到位，独立利润、独立事业部；不拆也可以，则在现有职能条件下，优化流程。――小型事业部也可以尝试先分出去，尝试一些新激励机制。高管访谈观点（4）：应明确大区的责任定位，现在总部业务线经常直接深入分公司，大区功能极度缺失。3．用友目前集团内部组织机构设置维度过多，存在较大的冲突和混乱现象，导致公司资源重复浪费，营销职能存在冗余或者缺失，能力配置无法优化，多产品之间的协同效益未能体现。——业务模式不清晰的前提下机构盲目扩张高管访谈观点（1）：所有大区和分公司能共享的专家队伍可以并成一个部门。五个大区的售前、实施、大客户部做服务导向，其他依旧产品导向。分公司只要做一些简单产品就可以。高管访谈观点（2）：老板曾想对所有其他业务做事业部，事实上是没有想清楚，因为这两者之间是有很大区别的。比如，NC是需要有产品专家、管理顾问、合作伙伴等联盟，才可能做起来的，不是说分就能分清的。访谈（4）：目前组织结构调整很大程度上是从利益划分、权利划分，我们必须真正做到以业务为导向，才能促进企业成长。访谈（5）兵贵精不贵多，我们一定要知道我们需要什么人，不是多多益善，企业是商业机构，必须讲究成本，现在公司组织结构需要裁减。尤其总部如果纯为管理机构，而不是支持队伍，没有任何意义。高管访谈观点（3）：用友负责业务的各个部门经常会发生业绩争抢或需要业绩协调，应对所有可能情况进行仔细分析，考虑采用重复计算或其他方式有效解决其内耗问题。【如行业部和分公司、服务和分公司、分公司和渠道等】4．没有相应的业绩评价制度支撑或者引导尚不完善的组织架构——绩效问题高管访谈观点（1）：总裁会考核的人员与收入和利润相关；而不与本部门建设相关联，许多管理部门的人都不用心做本部门的事，应该与考核过于间接，没有触动。高管访谈观点（2）：无论是收入导向、利润导向还是净贡献等，都需...