市人民医院创设灵活机制营造育才环境2.docVIP免费

我们是如何留住人才的中山市人民医院王得坤建立一个高层次、严谨的医护队伍，打造一支高素质的团队，实施科教兴院兴医战略，是一所医院在激烈的竞争中健康发展的根本。近年来，市人民医院坚持走整合优化人力资源之路，创设良好的用人机制，培养良性竞争氛围，促进了医院各项事业的快速发展。下面，就在如何吸引人才、培养人才、留住人才方面谈谈我们的做法和体会。一、种好梧桐树，引来金凤凰1、创设灵活的用人机制。为进一步贯彻落实中央《深化干部人事制度改革纲要》和组织部、卫生部、人事部《关于深化卫生事业单位人事制度改革实施意见》，搞活用人机制和分配机制，打破人才流动不畅，“大锅饭”、“铁饭碗”、能上不能下，能进不能出的僵局，中山市人民政府在2000年特制定了适合我市实际情况的《中山市卫生事业单位全员聘用合同制（试行）方案》。我院在实施全员聘用合同制的过程中，坚持以邓小平理论、党的基本路线和十五大精神为指导，认真贯彻党的干部路线方针政策和中央关于卫生改革与发展的决定精神，从服务于社会和满足于人民群众的卫生需求为出发点，以优化卫生人才资源配置，提高医疗服务质量为核心，引入竞争机制，实行以事设岗，以岗择人，人员组合优化，岗位职责明确的管理体制，有效地调动全体工作人员的积极性，为促进我院医疗、教学、科研等工作全面发展提供有力的组织保证和人才支持，充分体现了“三个代表”的重要思想；使医院初步建立起人员分类管理，职务能上能下，人才结构合理，有利于优秀人才脱颖而出的运行机制。⑴我院将临床医师分为一线、二线、三线医师，也就是相当于“四定”方案中的初、中、高级职称的医师，一线医师由住院医师、低年资主治医师或少数副主任医师组成；二线医师由高年资主治医师和副主任医师以上人员组成；三线医师由科主任、高年资副主任医师或主任医师组成。每个临床科室设一线医师5人，二线医师3人，三线医师1人。把各临床科室各级技术职称人员重新分配。基本符合由低至高的“金字塔”形架构，保证了临床科室三级查房制度的落实、诊疗和护理工作的正常进行；收到了良好的效果，得到上级部门的肯定。⑵双向选择，用人科室及医务人员选择空间大。在聘任中，我院对各级人员采用“双向选择”的做法，各级人员在院内形成“人才流”。用人科室可以根据科室实际情况，对积极上进、专业技术过关、适合该科要求的人员进行挑选。而人员也可以根据自己的工作能力、意愿向用人科室提出定向要求。实行“双向选择”，有以下几个优点：①医院将大部分用人权力下放到科室；②大大提高了工作人员的积极性和主动性；③搞活院内人才市场，真正体现能者上、庸者下平者让、劣者汰的用人原则；④对于业绩平庸，技术差或违纪、违规的人员，在人才流动中被淘汰，达到优化的目的。⑶竞争性的用人机制。由于我院中层的备选人员相对较多，三线或二线医师的挑选理所当然要有合理科学的机制。我院根据“以岗择人，公平竞争,人尽其才”的原则，引入了竞争机制，形成了选贤任能的良好氛围。对那些业务水平不高、业绩平平、不思进取的医务人员以降级或低聘，增加各级人员的危机感、紧迫感。对于有真才实学、德才兼备、卓有贡献的人员大胆使用，破格提拔，加速人才成熟和成长。我院采用“低职高聘”的倾斜政策，使部分优秀人才在其岗位上发挥了很大的带头作用，有利于人才脱颖而出，有利于科室的发展。如我院耳鼻喉科和中医科在竞争机制中对高中级人员的重新分配，促进了科室的发展。另外，我院定期对全体员工进行业绩测评、民主测评和综合评议，对各人岗位的职责完成情况作客观评议，作为聘用制时的重要依据，充分体现了“院兴我荣、院衰我辱、科兴我上、科败我下”的意识。2、培养良好的人才成长氛围。充分发挥临床住院医师培训基地的作用，开展医、护人员的规范化培训。该院要求新毕业五年内的住院医师在规范化培训期间，必须在医教科统一安排下进行科室轮转，在完成相关专业轮换及专业定向培训后，进入到临床总住院医师的培训阶段，经考核合格后，才能申请晋升上一级医师职称。而建立院内人才流动机制，增加了医护人员的危机感、紧迫感，医院里形成了一种人人...