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苏州供电公司业务流程优化设计项目会议纪要日期：2003年9月22日8:30-10:00地点：苏州供电公司总部1号楼609会客室与会者：苏州供电公司劳资部卓燕主任、李冰埃森哲TianWenqing,RingWu记录人：RingWu主题：劳资部访谈会议内容1.定位：a.由施总直接领导，管理所有6个县公司对口的劳资部和直属部门，是重要部门，公司的人、职工切身利益相关的、培训（对人的管理分在人董部负责管理领导干部）b.劳资部管理人、直属单位，职工的工资、奖金、社会保险和医疗，影响到职工直接的工作积极性；c.2001年机构改革以后，培训放在劳动工资部，人才开发培养；d.直属部门的绩效指标由劳资部统一制定，由其具体执行；2.职能：2003年1月进行工作职责重新分配，现在职责5块a.劳动组织，管理全部岗位的岗位设置、岗位职责，人员（工人）调配b.考核分配（工资标准由省公司制定，苏州劳资部执行工资、制定奖金方案、奖惩的实施）奖金份额越来越大，奖惩没有和实际工作量没有挂钩c.社会保险，分养老、医疗，执行功能CONFIDENTIALANDPROPRIETARYTOACCENTUREPAGE1of3d.培训，分在岗培训（岗位技能）、配合岗位技能的定级培训（中级工、技师等的培训）、继续教育（鼓励自学），职业生涯设计没有，培训中心执行具体培训e.临时性的随机工作，40％工作量f.档案管理都在人董部g.人董部制定人力资源规划，由劳资部配合3.流程：a.与提供的参考资料相比，流程规类有所调整，劳动组织管理工作，包括奖惩制度的修改、合同的续签，“考核还是平均分配”，共40个流程。具体考核和实际工作没有挂钩，这一块问题不是很大，关键问题在岗位设置和人员配备上。作为国有长期垄断企业，平均分配大锅饭延续到现在，人员组合和公开竞争上没有接受竞争观点，所以流程厉害冲突不大，实施阻力很大；定位不是独立法人b.11类c.主要问题：i.因人设岗，上面分配这样做d.岗位设置：由下面部门提出方案，对方案进行修正，e.岗位职责：下面部门先提方案，素质、自立、学历f.人员调配：受上级部门指派，不能对外招人，例如一定要进本科生，外部非正式工招聘很少g.工资问题：岗薪工资制，工资40％，奖金40％，福利补贴20％，老同志和年轻同志没有差别h.奖金：奖金考核办法，相对合理，由相应部门进行考核，总量的具体分配，人人觉得量少，由于部门重要性不同，同岗级的人分配到的钱不同，部门与个人绩效考核挂钩，没有外部薪资调查；CONFIDENTIALANDPROPRIETARYTOACCENTUREPAGE2of3i.规划与计划部进行考核很好；CONFIDENTIALANDPROPRIETARYTOACCENTUREPAGE3of3