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苏州供电公司业务流程优化设计项目会议纪要日期：2003年9月22日10:00-11:30地点：苏州供电公司总部1号楼508会客室与会者：苏州供电公司人董部郑静国主任、李冰、黄建宏埃森哲TianWenqing,RingWu记录人：RingWu主题：人董部访谈会议内容1.定位：a.最大的弊病：理论上非常市场化，实际运用时是计划经济；国有企业内部社会化很浓，领导的定位、全体员工的定位；客观环境：下级难以站出来反对上级b.要服务好，招马、相马、喂马、驯马，每个员工都有培养人才的观念，但是很多人接受不了；c.培养人才很难，对于后备干部、后备技术人才、高级技能培养方案，计划推下去就变样了，“在培养中使用、在使用中培养”，基层单位只管使用，不管培养，或者搞人才小金库，环境不好，本科生流失；岗位上的人才得不到相应的培训，另一方面出现培训专业户；体系的教育培训体系不能撤；没有很好利用现有资源，例如“苏州电校”老师没有事情做，苏州供电公司人才得不到培养，中层干部管理者培训不够；中层管理干部跟不上决策者思想，认为不能两极分化；政府不允许下岗；d.提供的参考资料中没有竞争上岗流程，是传统的一套流程，现在的用人机制在打破，推倒企业内部门槛；规则科学规范，但是家长制决定了企业成为封闭系统；电力系统过于封闭，都是名牌大学毕业的；CONFIDENTIALANDPROPRIETARYTOACCENTUREPAGE1of22.主要职责：a.劳动组织：高级管理人员岗位设置，干部调配（可以合，工资单还要转过去，权利交叉，责权利分离），进人一只笔，调人需要省公司批准；b.考核：劳资偏向于员工，人董部是经理级以上高级管理人员；考核兑现在劳资部；组织的考核在人董部；考核“学（政治法规）、德、能、勤（勤政）、绩（成绩）、廉”，任前考核、届中考核，年度考核包括：i.领导对分管部门的考核ii.中层管理干部相互考核iii.基层对部室的考核iv.员工对中层管理干部的考核c.培训：高级管理人员培训在人董部、而签字在劳资部；与劳资部交叉；出国计划、政审在人董部，按道理由总经理工作部d.人事档案管理，省公司开发的劳人管理系统不能实时反映人事信息e.老干部管理：也管干部的退休f.与劳资部分工不清，企身业内部特色分成两个部门；高级员工培训在人董部，劳资部的5大职能人董部都有；合并起来有一定道理；当时从上到下对口分成干部和一般员工的，下面分管理和生产人员；国家的人事制度含糊；党委书记和总经理；最近国家有取向规定党委管人才，总经理参与；中专以上毕业到人董部报到，但是中专以上人才在工人岗位上很多；工人－干部、管理－生产相互交叉；3.亟待解决的问题：a.职责要明确b.流程要畅通，工作效率低下，流程需要沟通；管理人员本科化，还要专业化并了解管理理念，不能忽视沟通；CONFIDENTIALANDPROPRIETARYTOACCENTUREPAGE2of2