杭州协和诊断.pptVIP免费

1杭州协和陶瓷中期报告管理改善中期报告2001年7月远卓管理顾问杭州协和陶瓷有限公司2杭州协和陶瓷中期报告协和公司目前的组织结构图董事长总经理销售副总经理管理部销售部财务部生产部技术部研发部品管部办公室仓储科总务组基建科采购科行政保卫科工程销售部江浙皖片区各办事处营业科策划科财务科会计科制造一部制造二部制二科制四科制五科制七科制八科制一科保修科技术科电工科研发一部创意组制釉科研发二部研发科品管科营运副总经理3杭州协和陶瓷中期报告目前协和组织结构存在的主要问题1、缺乏真正意义上的战略,从而使得组织结构的调整缺乏可依据的原则2、组织的横向沟通协作功能较弱3、部分职能—人力资源、物流亟待加强4、组织中部分部门存在管理层级过多，导致职能重叠，多头领导5、组织中部分领导的管理幅度过大6、部分部门的职能过多过杂4杭州协和陶瓷中期报告矩阵式事业部式职能式战略为只向有限市场提供有限品种产品或服务公司规模较小或极大组织目标强调内部效率和技术质量公司战略趋于多元化，提供更多种产品或服务，并扩展到更多新的市场领域公司目标是强调对外部环境的适应公司规模较大，需要分权以快速决策和增加灵活性战略目标同时强调提高内部效率和外部适应性总裁财务开发市场制造总裁研发财务产品事业部1产品事业部1总裁产品事业部1产品事业部2研发财务制造研发财务制造协和现有组织结构基本属于直线职能制，但因为协和缺乏完善、清晰的战略，导致协和的组织结构的确立和变更缺乏可依据的原则？？？5杭州协和陶瓷中期报告各部门间各自为政，相互沟通、配合不够？部门间协作与沟通资料来源：访谈问卷统计分析有效问卷62份“各个部门各自为政，相互攀比”“每个部门经理都是一只老虎，相互谁也不服谁”——员工访谈27%63%10%很好一般较差6杭州协和陶瓷中期报告目前公司的部分部门名称较混乱，不能反映该部门的职能和在组织结构中的等级董事长总经理销售副总经理管理部销售部财务部生产部技术部研发部品管部办公室仓储科总务组基建科采购科行政保卫科工程销售部江浙皖片区各办事处营业科策划科财务科会计科保修科技术科电工科研发一部创意组制釉科研发二部研发科品管科营运副总经理实际上只做保卫工作不能明确该部门的职能………………组和科放在一级7杭州协和陶瓷中期报告部分领导的管理幅度过大，导致领导者顾此失彼，无法全面、均衡推进公司工作董事长总经理销售副总经理管理部生产部技术部研发部品管部办公室仓储科总务组基建科采购科行政保卫科制造一部制造二部制二科制四科制五科制七科制八科制一科保修科技术科电工科研发一部创意组制釉科研发二部研发科品管科营运副总经理…………美国管理学会对141公司的统计得出结论：管理幅度不超过8人为好。由于部分越级领导,直接下属超过8人8杭州协和陶瓷中期报告生产部门的层级过多，导致职责重叠、多头领导的现象比较严重“职能重叠严重，容易在生产现场形成多头领导”——员工访谈董事长总经理销售副总经理生产部制造一部制造二部制二科制四科制五科制七科制八科制一科营运副总经理生产体系的层级从副总经理到组，达到五层。生产部的组级单位是生产中的基层单位，但是在生产过程中共有四层上级领导可以对科级单位直接发号施令，造成严重的多头领导现象指挥线………………9杭州协和陶瓷中期报告管理部成为“全管部”，管得太多太杂，重点工作不突出，核心功能不明确制度建设采购、仓储人力资源管理总务保卫基建管理部生产辅助对外宣传、联络全公司运作辅助应该独立强化应该上升到公司层面运作10杭州协和陶瓷中期报告目前协和在人力资源管理方面存在的缺陷•组织及岗位设计•为各岗位设计清晰的职责目标•人才招聘•根据人力资源规划，确定清晰的招聘计划和流程•人员配置•公平，公开，公正的定岗系统。该系统包括提升，淘汰与轮换三种相互影响的机制。•绩效评估与报酬•完善考评体系和薪资、奖惩制度，并全面评估工作业绩，公平地实施奖惩和淘汰•人员发展•各级领导与人事部门应帮助员工制定职业发展和培训计划人力资源管理缺少公司发展的长期规划，导致人力资源规划难以实施对各部门和岗位没有清晰...