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HarvardBusinessReview’当一个公司的规模变大,尤其是跨区域经营之后,企业从“人治”转向“法治”,建立基于流程的管理是必然的趋势。可根据我们的观察,很多企业中的流程大都是各部门编制的部门内部流程,跨部门的流程很少;这些流程大多数是规范一些简单的日常办公活动,与公司业务运作和管理紧密相关的流程较少。即使有的企业在咨询公司的帮助下,从客户角度出发进行了大规模的业务流程再造,画出了贯穿所有业务单位的流程体系,但在实际运营时,仍是部门壁垒森严,并不能达到当初流程设计时所指望的“无缝”连接、高效运转的境界。如何才能让优化的流程真正发挥效从流程再造到流程管理HarvardBusinessReview2008-5用?“流程再造”的鼻祖迈克尔哈默(Mich&eIH&mmer)与合作者史蒂文斯坦顿(StevenStanton)在本期就试图来解决这个流程再造之后的后续问题.在((流程型企业如何有效运作》这篇文章中,他们提出了“流程负责人”这个新角色。哈默认为,如果一个传统企业想真正变成流程驱动型的组织,很有必要设立流程负责人。这个负责人不是扮演临时的项目经理角色,而是要担负起长期职责,在流程设计、绩效评估,以及一线操作人员的培训方面拥有真正的职责和权力。在流程型企业中,流程负责人肩负着设计流程的职责,但实施流程的各类工作人员仍然向自己所属部门的负责人汇报。这些部门要按照流程负责人设计的流程行事。而且,各个部门继续拥有人员管理权,但绩效评估却取决于完成流程负责人设定的目标的情况,它们的预算有很大一部分是由流程负责人划拨的资金积累而来。部门负责人别无选择,只有与流程负责人合作。要成为流程型企业,仅仅设立新的管理职位和重新安排职责是不够的。随着权力界限变得模糊起来,管理人员之间以及他们与工人之间的互动方式也必须改变。例如,流程负责人不能简单地要求流程实施人员照其命令行事。他们必须通过业务部门负责人安排工作。流程负责人要掌握的技能是“施加影响”。而业务部门负责人则必须与流程负责人协商,确保流程设计和流程目标合理,资源配置公平。可以预见,“流程负责人”这个角色大大加强了流程运作中跨部门、跨岗位的紧密的工作关系,的确是提升流程运作效率的有力保障。2008}06JO’经济导刊11维普资讯http://www.cqvip.com

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